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BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

Origem

1.1. PRESI/GT Projeto Vértice

Destino

2.1. Comité de Governanga, Participagdes e com Investidores COPAR

2.2, Diretoria Colegiada	DICOL -
2.3. Conselho de Administragdo	CONSAD -
3. Resumo da Proposta
3.1. AQUISIGAO DE	SOCIETARIA
4. Competéncia e
4.1. Conselho de Administragdo	CONSAD —
4.1.1 Estatuto Social do BRB	Art. 29: -

Artigo 29. Compete ao Conselho de Administracdo do BRB, além de outras

atribuigdes regulamentadas em lei:

(iii)	autorizar	as	operagdes	excepcionais	de	que	tratam	§§ 1° e 2°	do artigo 4°,
deste	Estatuto	Social;	(Art.	49. em sociedades com sede no pais ou no exterior, inclusive em	Pardgrafo e demais instituicdes autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil.)	1°. legais e regulamentares, deter participagdo, como sécio ou acionista,	O	BRB	respeitadas as financeiras

(xviii) deliberar sobre: (d) a participagdo do BRB e de suas subsidiarias em sociedades, no Pais e no exterior;

(xxxiv) aprovar os critérios de participagdo do BRB em outras Sociedades, como meio de realizar seu objeto social ou para utilizar-se de incentivos;

4.1.2 Regime de Algadas Estratégia, Gestdo e Governanga, Anexo 1, item 28 (Estrutura

Acionaria), compete ao Conselho de b) Decidir sobre investimentos ou desinvestimento de participagdes do Banco no

capital social de outras sociedades, excluindo-se operagdes de tesouraria, obrigatoriamente precedido de parecer do Comité de Copar.

4.1.3 Politica de Fuses, Aquisicdes e Participacdes, sob o topico “Papéis e Responsabilidades”:

0 Conselho de é o 6rgdo que compde a Alta Administragdo do Banco

responsavel por avaliar e aprovar as propostas de parcerias estratégicas por meio

de e aquisigdes, investimentos e desinvestimentos, de acordo com as algadas

previstas nos Regimes de Alcadas do BRB, além de promover, anualmente,

de atendimento das metas e resultados na execugdo do plano de negécios e da

estratégica de longo prazo, nos termos da Lei n® 13.303/2016.

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4.2. Diretoria Colegiada DICOL

4.2.1 Estatuto Social do BRB Artigo 35, compete da Diretoria Colegiada:

(xiv) propor ao Conselho de Administragdo as matérias relativas a:

(d) participagdes do BRB em sociedades, no Pais e no Exterior;

4.2.2 Politica de Aquisicdes e sob o “Papéis e Responsabilidades”:

A Diretoria Colegiada é o 6rgéo que compde a Alta Administragdo do Banco, sendo

responsavel por produzir, sistematizar, acompanhar e revisar as informacdes

referentes aos itens presentes nesta Politica, e submeter a deliberagéo do Conselho de Administragdo, além de avaliar e aprovar, as propostas de investimentos e desinvestimentos no melhor interesse dos negécios, respeitando os Principios e

Diretrizes desta Politica e de acordo com as alcadas previstas nos Regimes de Algadas do BRB.

4.3. Comité de Governanga, Participagdes e Relagdes com Investidores COPAR

4.3.1 Regime de Algadas Estratégia, Gestdo e Governanca, Anexo 1, item 28 (Estrutura

Acionaria), compete ao Copar emitir parecer:

b) [compete ao Consad] decidir sobre investimentos ou desinvestimento de participagdes do Banco no capital social de outras sociedades, excluindo-se

operagbes de tesouraria, obrigatoriamente precedido de parecer do Comité de

Copar.

4.3.2 Politica de Aquisigdes e Participagdes, sob o tdpico “Papéis e Responsabilidades”:

Comité de Governanga, e RI é um 6rgdo composto por estatutarios de

carater opinativo e tem como objetivo assessorar a Diretoria Colegiada nas

sobre investimentos em e aquisigdes, garantir que as melhores praticas de governanca sejam observadas no Conglomerado BRB e assegurar

transparéncia, qualidade, igualdade e seguranca nas prestadas aos

acionistas e investidores.

Areas Intervenientes 5.1. N&o foram identificadas areas intervenientes.
Impacto Orcamentario e Parecer da Area Gestora do Orgamento do Banco

6.1. De acordo com o Parecer DIFIC/SUCOT 2025/0233 (Anexo 01), a rea concluiu que:

A proposta em ao Planejamento Estratégico vigente, pois busca ampliar a capacidade de competir por meio de parcerias. Dessa forma, considerando os cendrios analisados, a proposta contribui entre R$ 504 e R$ 2,0 aproximadamente, para os resultados orgados no

Plano de Negdcios 2025-2029.

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Contextualizagdo

7.1. Cenario do Setor Financeiro

7.1.1. O setor financeiro é mercado reconhecido pela alta competitividade entre

um seus

participantes. Adicionado a isso, os Ultimos anos foram marcados por avangos tecnoldgicos, que

impactaram significativamente processos, portfélio de produtos e o relacionamento das instituigdes financeiras (“IFs”) com seus clientes.

7.1.2. O cenério pandémico acelerou muitas mudancgas no setor, principalmente com relagéo a

digitalizagdo de produtos e servigos *.

7.1.3. No contexto brasileiro, o setor financeiro, apesar de contar com centenas de IFs autorizadas a operar, apresenta alta concentragdo. Segundo dados do Banco Central do Brasil

(BACEN) 2, as quatro principais instituigdes financeiras (Caixa Econdmica Federal, Bradesco, Ital Unibanco e Banco do Brasil) possuem aproximadamente 57,8% dos ativos de crédito do setor

bancario.

7.1.4. Adicionado a isso, as barreiras de entrada tém diminuido, tanto pela redugéo de custos em

decorréncia do desenvolvimento tecnoldgico como pelas recentes alteragdes regulatdrias, em especial a agenda “sandbox regulatério” do BACEN * que tem permitido o surgimento de novos

players, como bancos digitais (fintechs), fazendo com que as tradicionais reforcem

suas estratégias e passem a investir cada vez mais em inovagdo, diversificagdo de produtos e em

diferentes segmentos de negécios, além do crédito bancario.

7.1.5. Os clientes, mais conscientes da importancia de uma melhor gestdo de seus recursos, atentos as novas propostas e a procura de novas oportunidades de investimentos em decorréncia da redugdo da remuneragdo dos tradicionais titulos de renda fixa, tém escolhido

instituicdes que oferegam servigos e produtos com menores custos, maior comodidade e portifélio mais completo.

7.2. Estratégia do BRB

7.2.1. Nesse contexto, o BRB tem atuado de forma a se consolidar como banco ptblico, sélido e

de destaque no cendrio nacional, proporcionando aos clientes experiéncias Unicas, completas e

inovadoras.

7.2.2. 0 Banco segue avangando em seus projetos de expansdo com a reorganizagdo de seus negocios, mantendo o compromisso de parceiro estratégico do GDF, cada vez mais

ser

protagonista no desenvolvimento econdmico, social e humano.

7.2.3. Seguindo as premissas estabelecidas em seus Planejamentos Estratégicos desde 2019, inserido no ambiente de do setor e focado no cliente, na inovagdo, desenvolvimento

e consolidagdo do BRB como Instituigdo de referéncia, as implementadas e pretendidas

refletem o direcionamento da atual gest&o.

Fonte: Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancaria 2020. Federacéio Brasileira de Bancos, Deloitte. S&o Paulo, 2020. Disponivel em: https://portal.febraban.org.br/pagina/3106/48/pt-br/pesquisa.

? Fonte: BACEN. Relatério de Economia Bancaria. Banco Central do Brasil, Brasilia, 2024, data de

06/06/2024. Disponivel em: https://www.bcb.gov.br/content/publicacoes/relatorioeconomiabancaria/.

3 "Sandbox Regulatério é autorizadas pelo Banco Central do Brasil testar,

um ambiente em que entidades para por

periodo determinado, projeto inovador na area financeira ou de pagamento, observando um conjunto especifico de

disposicdes regulamentares que amparam a controlada e delimitada de suas atividades.” Disponivel em

br/estabilidadefinanceira/sandbox.

https://www.bcb.gov.

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7.2.4. Para se tornar mais efetivo ainda novos mercados além do Distrito Federal de atuagéo visando garantir sua sustentabilidade

o BRB diversificou suas fontes de receitas,

iniciativas nas cidades de Jodo Pessoa,

e Alagoas, além da presenga Sdo Paulo,

Tocantins.

na atuagdo do desenvolvimento econémico, o BRB algou

historicamente reconhecido como sua principal regido

e perenidade. Seguindo diretrizes estratégicas,

expandindo para novos mercados a exemplo das

Paraiba; depdsitos judiciais, estado da Bahia

na com os no

Rio de Janeiro, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e

7.2.5. 0 BRB chega aos novos marcos

reconhecimento internacional. O BRB foi vencedor do prémio internacional Banking Awards

categorias “Melhor inovagdo em Banco de Varejo”, pelo segundo ano consecutivo, “Melhor Servigo

ao Cliente da América do Sul” e “Melhor Imobilidrio”. As sdo da International

finangas e integrante do grupo Finance

organizagbes que contribuiram para impulsionar

operam e que se destacaram em investidores e atendimento ao cliente.

de sua historia e o reflexo dessas melhorias trouxe

nas banco do Brasil na categoria de Financiamento

Banker, publicagdo inglesa voltada ao setor de Publishing, que tem como objetivo reconhecer as

crescimento econémico paises

o nos em que

iniciativas de sustentabilidade, inovagdo, relagdes com

7.2.6. O propésito do Banco ultrapassa os limites das operagdes bancarias tradicionais, gerando

para o cliente uma experiéncia de atendimento superior, apta a fazé-lo construir relacionamentos

de longo prazo com o Banco que o apoia na realizagdo de seus sonhos. A lideranga no setor de crédito imobilidrio Distrito Federal quatro consecutivos taxas competitivas

no por anos e as

reforgam a posigdo de destaque.

7.3. Estratégia de Parcerias, e do BRB

7.3.1. O BRB também definiu nos seus Planejamentos Estratégicos, desde 2019, a realizagéo de

fusdes, aquisices parcerias estratégicas (através de “operagdes de F&A”) mecanismos

e como

para acelerar a sua expansdo, modernizagdo e fortalecer sua capacidade competitiva, sempre

fundamentadas pela sua visdo, valores e propésito. 7.3.2. Resumidamente, as operagdes de F&A podem ser realizadas por meio de aquisicdo de participagdo controladora ou ndo controladora, constituigéo de Joint Ventures, incorporagdo cisdo. «

7.3.3. No que se refere ao objetivo mais presente nas operagdes de F&A, Pasin e Martelanc identificaram que a maioria esta diretamente relacionada a estratégia de mercado das empresas

como caminho para um ganho de sinergias, obtengéo de recursos ou a oportunidade de aquisic&o, por um prego melhor para geragdo de valor futuro, obtendo-se assim, retorno financeiro.

7.3.4. Complementariedades e sinergias as principais razdes para que se realizem e aquisicbes de empresas. Uma sinergia pode ser explicada como um efeito que aumenta o valor de uma empresa adquirida, se sobressaindo ao valor combinado das duas empresas separadas. E

como se, ao adquirir uma organizagdo, se criasse um valor extra além da soma das duas partes.

Fonte: LUZIO, Eduardo. Fusdes e aquisicdes em ato - Guia Prético: e de valor em M&A. S&o Paulo

Cengage Learning; Rio de Janeiro: Editora Senac, 2014. 5 Fonte: PASIN, Rodrigo; MARTELANC, Roy. & Aquisicdes Estratégias Empresariais e de Valuation.

Fundagéo Instituto de S&o Paulo: All Print Editora, 2017.

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7.3.5. As sinergias podem surgir por varios motivos, alguns mais tangiveis como economia de custos devido a eficiéncias operacionais ou aumento de receita devido ao uso mais produtivo dos ativos, outros menos tangiveis como beneficios a cultura corporativa.

7.3.6. Nesse sentido, por meio de operacdes de M&A (sigla em inglés para Mergers and

Acquisitions), sejam de bancos digitais, corretoras digitais, fintechs, startups com modelos tecnolégicos inovadores e até de bancos tradicionais, as instituigdes financeiras tém ampliado sua

capacidade operacional, melhorado sua eficiéncia e oferecido novas solugdes aos seus clientes.

7.3.7. O setor financeiro tem se mostrado entre os mais ativos em operagdes de

e participagdes. Segundo dados da PwC ¢, somente em 2023, foram 98 operagdes; em

2022 foram 138 operagdes, dentre as quais destacam-se:

Ano Descrigao

2023 0 Banco BTG Pactual S.A. assinou acordo adquirir Orama Distribuidora de Titulos

para a e Valores S.A. por aproximadamente R$ 500 milhdes.

2022 Ital Unibanco realizou compra de 11,3% do capital da XP Inc por R$ 7,9 bilhdes, com venda

de participagdo do private equity General Atlantic (GA), que investiu na companhia.

2022 0 Banco Safra anunciou a aquisicdo do conglomerado financeiro Alfa (“Banco Alfa”) por R$ 1,03

bilh&o.

Operagdes de M&A destacadas (fonte: PWC)

7.3.8. Inserida no Planejamento Estratégico 2025-2029 do BRB, a OGN Orientagdo Geral de

Negécios direcionamento emanado dos acionistas de forma abrangente e de longa duragéo, traz

direcionadores estratégicos reforgam sinergia das parcerias estratégicas: rentabilizar base a

que a de clientes e fomentar o desenvolvimento econdmico, diversificando produtos, negdcios e

resultados; reforgar a estrutura de capital, liquidez e fortalecer a governanga, gestdo de riscos e

controles internos; aumentar a competitividade por meio de parcerias, fusées, aquisigdes,

investimentos e desinvestimentos.

7.3.9. No processo de desde 2019, as parcerias estratégicas e societarias cumprem o papel fundamental, visando potencializar os resultados e a de valor para os negdcios nos

ramos de investimentos, meios de pagamento e cartdo, e seguridade.

7.3.10. Por meio de operagdes de M&A, as parcerias realizadas visaram o aumento da base

de clientes, ganhos por meio de sinergias operacionais, a redugdo de custos, diversificagdo de

receitas e acesso a novas tecnologias. Além disso, fortalecem a posicdo competitiva do Banco e

melhoraram a estrutura de capital.

mea-no-brasil-outubro-2023.html.

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7.3.11. 0 quadro abaixo demonstra a experiéncia do BRB com transagdes de M&A com os

principais resultados auferidos de cada uma delas:

Seguros -Safel Produtos de Investimento P Loan

&IBRB FINANCERA

EIBRB

&iBRB

- - genial + +

+R$1,2 bi R$2,3 bi R$294 R$1,1bi R$4,3 bi

Valor valor gerado Conglomerado gerado a0 ACP Cartera

ao de Crécito

Conglomerado

2 21mil R$750

ACP dezembro/24

Clientes

+R$121

LucroL do

7.4. Oportunidade de

7.4.1. Fundamentado em seus objetivos

seu Estatuto Social a participar em

alternativas para

societérias estratégicas em outras

7.4.2. Um exemplo desse monitoramento foi a de até 46% de ordinarias do

apresentou proposta vinculante ao Banese

constituido para analisar possivel parceria

servigos oferecidos pelas duas instituigdes. A aquisicdo nao foi efetivada,

do acionista controlador do Banese.

7.4.3. Em 03 de janeiro de 2025, o BRB recebeu carta do Banco

da possibilidade de negdcios conjuntos,

entre as duas instituigbes, para fins

dindmica”. 7.4.4. Ap6s a andlise preliminar

complementariedade dos negdcios com potencial de expertise, produtos, servigos e tecnologia.

7.4.5. De um lado, o BRB possui forte

e servigos para entes governamentais,

constituem uma fonte estavel de funding

Master, possui expertise em operagdes possibilidade de ampliagdo de seus

7.4.6. Por meio do Oficio Presi/Supar 2025/004 (Anexo 03), de informagdes publicas e dos de Societaria Estratégica estratégicos e autorizado pelo art. 4°, paragrafo 1°, do

outras sociedades, o BRB passou também a monitorar do seu core business, incluindo

financeiras.

em 2022, da oportunidade de

Banco do Estado do Sergipe Banese. A época, 0 BRB

aprovagdo dos estudos do Grupo de Trabalho que identificou complementariedade dos produtos e

no entanto, por decisdo

Master (Anexo 02 propondo com vistas a identificar potenciais sinergias

de expandir negdcios de forma orgénica, e do Banco Master, verificou-se um potencial de sinérgico capaz de ser captado através da troca presenga no Varejo; como banco publico, fornece produtos com destaque para a captagdo de depositos judiciais que

com custo inferior as captagdes de mercado. Ja o Banco

estruturadas, além de possuir capital social com o BRB respondeu que, em fungéo

negdcios firmados, também identificava potenciais sinergias

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025 em diversos segmentos de negdcios de ambos os grupos empresariais. Dessa forma, foi assinado

um Acordo de Confidencialidade entre as partes para inicio das conversas.

7.4.7. Isto posto, a Administragdo do BRB constituiu Grupo de Trabalho (GT), conforme Portaria Presi 2025/001, de 20 de janeiro de 2025, composta por membros da Diretoria e Superintendentes, sob a do Presidente.

7.4.8. Desde entdo, as Instituigdes Financeiras tém conduzido discussdes sobre possibilidades de parcerias estratégicas que poderiam envolver, inclusive, aquisigdo de participagéo acionaria.

7.4.9. No BRB, os trabalhos foram segmentados internamente em 8 frentes elencadas a seguir:

(i) Frente 1: Documentos da

(ii)	Frente 2: Due Diligence Juridica;
(iii)	Frente 3: Due Diligence Operacional, TI e Cyber Seguranca;
(iv)	Frente 4: Due Diligence Contabil, Financeira, Tributaria e Fiscal;

(v) Frente 5: Estratégia de negdcio e Plano de

(vi)	Frente 6: Identificacdo de Sinergias;
(vii)	Frente 7: Instrugdo de Requerimento Bacen; e,
(viii)	Frente 8: Plano de

7.4.10. Assim, visando dar inicio as negociagdes, estudos de viabilidade, compartilhamento

de informagdes estratégicas e todos os aspectos relacionados a transacdo de M&A (Aquisicdo Societdria), representantes das partes assinaram, em 12 de fevereiro de 2025, 0 Memorando de

Entendimentos (MoU) (Anexo 04), que detalha as condigdes gerais do negdcio pretendido e

garante exclusividade para o BRB na conforme detalhado na Nota Executiva PRESI/GT

PROJETO VERTICE 2025/001 (Anexo 05), apreciada pela Diretoria Colegiada do BRB.

7.4.11.	Em resumo, o MoU (Memorandum of Understanding) contemplou:
7.4.11.1.	Condigdo para efetivagdo do negécio: a consolidagdo prudencial dos balangos no
Conglomerado	Prudencial do BRB;
7.4.11.2,	Prego de aquisigdo correspondente ao PL da contraparte ajustado com desconto de

20%, sendo que, desconto também aplica eventuais aumentos de capital

esse mesmo se a

realizados entre a data-base da transagdo 31/12/2024 e a data do closing;

(i) 0 desconto foi calculado com base nas projegdes de resultado preliminares realizados pela instituicdo target, utilizando como premissa distribuicdo de dividendos minimos

(25%). Destaca-se que essa é uma margem de seguranga para a operagao.

(ii) Em valor do PL serd ajustado pela avaliagdo de ativos passivos realizado

o e

por empresa independente, a qual também realizar valuation da companhia target.

7.4.11.3. Previsdo de realizagdo de due diligence juridica, tributaria, contabil, financeira e operacional;

banco

BRB

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marco

7.4.11.4. Reorganizagdo societaria do Conglomerado Master de forma a excluir negdcios ndo

financeiros do escopo da transagdo;

7.4.11.5. Declaragdes garantias das partes;

7.4.11.6. regulatérias do CADE e Banco Central;

7.4.11.7. Confidencialidade de informagdes; 7.4.11.8. Exclusividade da

7.4.11.9. Clausulas de saida relacionadas a ndo aprovagao nos 6rgdos de governanga interna, due diligence insatisfatéria, entre outras; e,

7.4.11.10. Direitos e obrigagdes gerais do Acordo de Acionistas que englobam vetos de

matérias do Conselho de Administragdo; assentos conselhos comités estatutarios;

no nos e

indicagdo para a Diretoria Executiva.

7.5. Fases da e Cronograma

7.5.1. A transagdo de aquisigdo pretendida segue as etapas previstas no Manual de e

Aquisigdes do BRB, conforme imagem a seguir, com ajustes considerando as especificidades do

negocio:

1 1 |

Contratagdo |

Preparacio

Planejamento Assessores, Negociagdo e Concluséo da

Abordagem Pos-transacdore

da Transagio Consultores Transagdo |

dos Alvos |

Auditores

| '

| |

Due diligence Fluxo Padréo de uma Transacdo de M&A”

7.5.2. 0 “Planejamento da Transagdo” culminou andlises descritas itens anteriores

nas nos e

apresentados Andlise Técnica (Item 8 da presente Nota Executiva.

7.5.3. Com relagdo a “Contratagdo de Assessores”, o BRB selecionou a PwC Strategy & Co. e

Auditoria como assessor contabil, financeiro e estratégico e o escritério Lefosse Advogados como

assessor juridico da transagdo.

7.5.4. As fases de “Preparagdo e Abordagem do Alvo” e “Negociagdo e Avaliagdo” foram

conduzidas concomitantemente pelo Grupo de Trabalho em conjunto com os assessores selecionados para a

7 Manual de FusBes e do BRB (PRESI/SUPAR/GEFEA)

banco

BRB

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7.5.5. A Due Diligence do alvo da transagdo de aquisigdo teve inicio apds a assinatura do MoU e tem de conclusdo em 30 de margo de 2025, condicionada a de todos os

dados e do escopo da diligéncia.

7.6.	Portanto, a	presente	Nota	submete ao conhecimento das procedimentos executados referentes a transagdo pretendida e, para deliberagdo das respectivas	competentes	os
alcadas,			de participagdo societaria	Banco Master formalizada	meio da assinatura

a no por de Contrato de Compra e Venda e Outras Avengas (SPA).

7.7. Para concretizagdo do (closing), além de condigBes precedentes usuais para esse tipo de transagdo, como a conclusdo satisfatéria da due diligence, haverd a necessidade de autorizagdo e concordancia do modelo proposto pelo Banco Central do Brasil além de

aprovagdo do Conselho Administrativo de Defesa Econdmica CADE.

8.	Andlise Técnica
8.1.	A operagdo proposta visa a aquisigdo das total do Banco Master detidas pela Master Holding Financeira e por Daniel Vorcaro, sendo até 49%	no percentual de 50 a 60% da participagdo
das	ordinérias e 0 complemento em o objetivo de constituir um novo conglomerado prudencial com oferta completa de produtos e	preferenciais de emisséo do Banco Master, com

servigos bancérios, de seguridade, meios de pagamento e investimentos a pessoas fisicas e

juridicas, presenga nacional estrutura de governanga, capital, liquidez, rentabilidade

e e

conformidade regulatéria compativel com o porte do novo conglomerado.

8.2. A estrutura da operagdo tem como premissas: 8.2.1. Atuagdo de ambos os Bancos sob uma Unica marca BRB;

8.2.2. Manuteng&o da marca Will Bank como banco digital; 8.2.3. Manutengdo das estruturas das empresas apartadas com compartilhamento de governanca, expertise, sinergias e coordenagdo estratégica e operacional;

8.2.4. A governanga ocorrerd por meio de participagdo em de governanga estratégicos e executivos do conglomerado e nos conselhos e diretoria do Master;

8.2.5. A ocorrera apds a cisdo de ativos do Banco Master ndo vinculados ao modelo de

negocios proposto.

8.3. De acordo com o dispositivo legal ratificado meio do Parecer Procuradoria Geral do DF

por n° 106/2025 (Anexo 06 o BRB, como sociedade de economia mista, pode adquirir participagdo

societaria desde que atingidos dois requisitos: (i) participagdo adquirida deve dizer respeito

a a

sociedade cujo objeto seja relacionado com o objetivo da investidora; e, (ii) a aquisigdo deve ser

autorizada pelo Conselho de Administragdo em linha com o plano de negécios da empresa. 8.4. O objeto social do Banco Master, de acordo com seu Estatuto Social, é a pratica de

ativas, passivas e acessorias inerentes a um banco comercial, inclusive no

Mercado de Cambio, de acordo com as disposicdes legais e regulamentares em vigor.

8.5. Dessa forma, o item (i) estd atendido a medida que a aquisi¢do das agdes do Banco Master

pelo BRB representa um reposicionamento estratégico da instituicdo no mercado financeiro, fortalecendo sua competitividade frente a outras instituigdes, especialmente no setor de bancos

publicos e regionais. Essa operagdo permite ao BRB diversificar sua atuagdo, expandir sua base

banco

BRB

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8.6. Com essa movimentagdo, o BRB amplia sua capacidade operacional e financeira, aproveitando sinergias entre sua expertise no setor publico e a experiéncia do Banco Master em

estruturadas e segmentos especializados. A fusdo de competéncias e tecnologias

permite a oferta de produtos financeiros mais diversificados e inovadores, atendendo melhor tanto clientes institucionais quanto pessoas fisicas.

8.7. Além disso, transagdo fortalece governanca e solidez financeira do BRB, criando um

a a

conglomerado prudencial que otimiza sua estrutura de capital e amplia seu poder de negociagdo

no mercado. Essa evolugdo garante maior sustentabilidade de seus negdcios e perenidade no longo prazo.

8.8. Em relagdo ao plano de negdcios (ii), as iniciativas de M&A est&o alinhadas ao Planejamento Estratégico do BRB. Na Orientagdo Geral de Negdcios, pega que define direcionamento

estratégico de longo prazo estabelecido pelos acionistas do Banco, a realizacdo de fusdes e

para aumentar a competitividade da instituigdo é uma diretriz, conforme demonstrado

a seguir:

Sy,

Ser um Banco

por

Aumentar a competitividade meio 1 completo, maderno, agi ‘de parcerias, fuses, aquisicoes, \

investimentos e

Oferecer uma superior, completa personalizada, por melo. infraestrutura 2

de canais integrados buscando a

e investi em novas

principalidade dos clientes. Inovagao, 1A Analytics com base nas melhores préticas.

ESG com foco no de resultados

de N

Reforgar a estrutura capital, financeiros e na geracso de impacto

fortalecer para » sociedade o © a governa Gestio de riscos controles internos.

Aumentar a eficiéncia operacional do

Conglomerado por meio da

Desenvolveruma 6 © de processos cultura de aprendizado,

resultado inovagio

« fomentaro

diversificando

8.9. Portanto, a proposta de parceria estratégica tem aderéncia ao Planejamento Estratégico do BRB e aos seus objetivos estratégicos:

(OEO01) Expandir construir resultados financeiros sustentaveis;

(OE03) Ampliar a capacidade de competir, por meio de parcerias estratégicas; (OE04) Consolidar a imagem de Banco publico, completo, inovador e digital; (OE06) Expandir, rentabilizar, reter e recuperar clientes; e, (OEO08) Diversificar e oferecer um portfélio completo de produtos e servigos.

banco

BRB

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8.10. O alinhamento de M&A a estratégia do BRB, inclusive, foi apontado como aspecto fundamental para a captura de oportunidades que se desenham no horizonte. Por meio do Plano de Alinhamento Estratégico (Anexo 07), a PWC destacou esse entendimento:

~ I=]

Contexto do cenario global abre caminho para M&A como ferramenta de adaptacéo

Fomento a no BR levou a do ecossistema, gerando oportunidades para consolidagdao

Come, Comi

® Mercado de M&A reaqueceu global e localmente no setor bancario apos o boom na

pandemia

& Maioria dos executivos adota tom otimista para o setor, corroborando tendéncias

ao redor do mundo

M&A é tido das principais vias acelerar dos negocios atuais

como uma para a

8.11. A aquisicdo de participacdo societaria no Banco Master, assim como os demais projetos de

M&A ja concluidos, segue as melhores praticas de mercado e tem como base os “Principios e

Diretrizes” da Politica de e Participagdes do BRB, conforme trecho transcrito a

seguir:

Principios e Diretrizes

Na constituigdo, aquisicdo de participagdes societérias, formagdo de parcerias e

desinvestimentos observamos as seguintes diretrizes:

Alinhamento ao Planejamento Estratégico do BRB. Priorizamos a prévia de assessores especializados, cujos dirigentes ndo

possuam interesses nas empresas sujeitas a participagdo, ou seja, livres de conflitos de interesse.

Analisamos a viabilidade de investimento ou desinvestimento por meio de exames

técnicos, evidenciados por avaliagdo econdmico-financeira (Valuation) e plano de

negécios (Business Plan), dentre outras técnicas reconhecidas pelo mercado.

Observamos a legislagdo aplicavel, o Estatuto Social, os Acordos de Acionistas, os Regimentos Internos, Politicas e as boas préticas de governanca corporativa, a fim

de gerirmos nossos negocios de forma sustentavel.

8.12. Dessa forma, os préximos itens detalham os pontos de andlise necesséarios para a

da aquisigdo.

8.13. Uma andlise detalhada da transagdo, apresentagdo da empresa target, complementariedades estratégicas entre os bancos, mapa estratégico e plano de negécios do

potencial negécio, indicadores regulatérios, documentagéo da transagéo, resultado preliminar da diligéncia e valuation permitem uma tomada de decisdo embasada, assegurando que a contribua para o fortalecimento da posigdo competitiva do Banco e gere valor para seus acionistas e clientes.

banco

BRB

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8.14. Analise da Target: Banco Master

8.14.1. Conforme informado em seu site de Relagdes com Investidores 8, o Banco Master

possui como o comprometimento com resultado, transparéncia e melhoria continua, pilares chaves desde 2019 com a mudanga de controle acionario. Com isso, a visdo da empresa é de ser um provedor completo de solugdes e servigos para pessoas fisicas e juridicas.

8.14.2. Em relagdo ao modelo de gestdo, a instituicdo segue a gestdo descentralizada, baseada principios de Governanga Corporativa garantem adogdo de boas praticas

nos que a

empresariais, consolidados através das agbes de seus executivos e colaboradores. A instituigdo

realiza constantes aprimoramentos nos processos de risco, como a criagdo de Conselhos Consultivos, Comités de Riscos e auditoria interna, conforme divulgado na Demonstragdo de

Resultados da data-base junho de 2024.

8.14.3. Ainda sobre Governanga Corporativa, a instituicdo atua pautada em de
governanga: comunicagdo transparente publico interno externo; comités regulares
com e para

garantia de acesso as mesmas oportunidades de reconhecimentos. Ainda, o Banco Master possui

Comité Consultivo com membros renomados no segmento.

8.14.4. Sobre a estrutura acionaria do Banco Master S.A., atualmente, esta configurada da

seguinte forma:

133 Investimentos

Ltda"!

Bes

Estrutura Acionaria Banco Master S.A.

¢ com Investidores do Banco Master. em: 9 Fonte: BANCO MASTER, Site de com Investidores do Banco Master, Disponivel em:

banco

BRB

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Estratégia de M&A do Banco Master

8.14.5. Em 2019, o Banco Master incorporou operagdo de CredCesta e do Cartdo Beneficio

Consignado em folha de pagamento que hoje representam a principal carteira de varejo da companhia. As taxas dessa operagdo variam entre 4,5% e 5,0% ao més.

8.14.6. 0 Banco Voiter era o antigo Banco Indusval, comp6s o grupo do Banco Master até 2024,

focado clientes corporativos agronegdécio. Possuia carteira de R$ 577,6 milhdes

em e no em margo

de 2024, conforme dados do IFData, incorporada pelo Master antes de junho do mesmo ano.

Possuia, também, em margo de 2024, R$ 4,7 bilhdes em ativos e R$ 418,3 milhes em patriménio

liquido.

8.14.7. Também em 2024, o Banco Master adquiriu o Will Bank, banco digital com maior

presencga na regido nordeste que possuia em junho de 2024, cerca de 1,9 milhdo de clientes com

operagdes de crédito contratadas, conforme pesquisa realizada no IFData, Banco Central do Brasil.

Sua carteira de crédito era de R$ 3,6 bilhdes, com R$ 1,8 bilhdo na Regido Nordeste. A Will Instituicdo de Pagamentos foi adquirida pela gestora REAG Investimentos e o Will Bank, que na ocasido, encontrava-se desenquadrado nos indicadores de capital, teve a venda da operagdo como

solugdo para o reenquadramento. A carteira do Will Bank foi incorporada pelo Banco Master em

setembro de 2024.

8.14.8. Seguindo premissa de expansdo, Master adquiriu banco portugués: Banco BNI,

a o 0

que possuia patriménio liquido de € 32 Com aquisigdes sucessivos aportes,

essas e 0

patrimdnio liquido da instituicdo saiu de R$ 219 milhdes em 2019 para cerca de R$ 5 bilhdes no fim de 2024, conforme dados do Banco Central e informagdes divulgadas pela

8.14.9. Em relagdo ao Master Banco de Investimento destaca-se special situations como Veste, Metalfrio, Flytour Light. O Banco Master adquiriu, 2024, 18,3% da Oncoclinicas, tornado

e em se

socio de Goldman Sachs negdcio, possui 36% da empresa.

no que

Desempenho Financeiro 8.14.10. Segundo informagdes do relatério da administragdo !2, tem apresentado

seu

desempenho em linha com o plano estratégico definido pela Administragdo, pautado no

desempenho de suas carteiras de ativos, servigos e capitalizagbes de seus acionistas.

8.14.11. De acordo com o veiculo de imprensa, Isto é o Banco Master encerrou 2024

com um lucro de aproximadamente R$ 1 bilhdo e atingindo rating nacional de longo prazo A-(bra) pela Fitch Ratings, elevado de BBB(bra).

8.14.12. Ainda segundo o relatério, o continuo crescimento do portifdlio de crédito, preza pela

qualidade desses ativos.

8.14.13. Quanto a carteira corporate uma vez a instituicdo detém o controle operacional e a

presenga com a gestdo das companbhias, que s&o clientes, foi possivel controlar as operagdes de

© Fonte:	CNN Brasil. Disponivel em: em-portugal-para-ter-operacoes-na-europa/	https://www.cnnbrasil.com.br/economia/macroeconomia/master-compra-banco-
! Fonte:	FOLHA	Disponivel em:
2 Fonte:		BANCO MASTER. Disponivel em: https://www.bancomaster.com.br/

em:

concentrando-todas-as-suas-operacoes-e-anuncia-aumento-de-capital/

banco

BRB

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8.14.14. Em relagdo aos grandes numeros, o Banco Master possuia em setembro de 2024, 5,3

milhdes de clientes com operagdes de crédito ativas, com um ticket médio de R$ 6,3 mil. Sua

carteira de crédito atingiu R$ 33,8 bilhdes em setembro de 2024, sendo R$ 19,9 bilhdes em

pessoas juridicas (R$ 7,9 bilhGes em precatdrios). 4

8.14.15. De sua carteira total, R$ 14,3 bilhdes sdo de clientes situados na regido sudeste, R$ 9,8

bilhdes na regido centro-oeste e R$ 6,9 bilhdes na regido nordeste. Nas regides norte e sul a

carteira é de R$ 2,7 bilhdes.

8.14.16. Em relagdo ao perfil de risco, 93,4% da carteira do Master esta classificada entre AA e

D, em setembro de 2024, conforme padrdes definidos pela Resolugdo CMN n° 2.682 de 1999

(Revogada).

8.14.17. Entre junho de 2024 setembro de 2024 verificou-se a consolidagdo aos nimeros do

Banco Master dos saldos de instituicdes adquiridas, o que explica, em parte, o agravamento da classificagdo da carteira de crédito.

8.14.18. Apresenta, no entanto, baixa disponibilidade de titulos publicos e titulos de alta liquidez que ndo estejam sujeitos a risco de mercado para fazer frente ao seu passivo.

8.15. Alinhamento Estratégico entre

8.15.1. Para iniciar a analise da entre os dois Planejamentos Estratégicos

e como a pretendida transagdo poderd

BRB Diversificar Portifélio de produtos e Buscar a e

Clientes, Negdcios, Resultados e atuagdo

Geogréfica.

Aumentar a competitividade do Conglomerado por meio de parcerias, aquisigoes, investimentos e desinvestimentos, inclusive em

startups.

Investir em	tecnologia,	seguranga da
inovagdo	e analytics.

Consolidar a imagem de Banco completo, moderno,

inovador. Construir uma cultura de aprendizado,

inovagdo, desenvolvendo competéncias,

habilidades e atitudes que produzam resultados

superiores.

Fortalecer a estrutura de liquidez, Capital Resultados.

* Fonte: BACEN. IFData, Banco Central do

entre o Planejamento Estratégico do o BRB e o Banco Master

sob o ponto de vista estratégico, cabe uma conciliagdo

para identificagdo das principais sinergias estratégicas

gerar valor para as partes.

BANCO MASTER

Servigos. Langar novos produtos.

dos Produtos

Realizar parcerias multiplas para originagdo da carteira de crédito.

AquisicBes estratégicas para reforgar a base de

clientes.

Investirem infraestrutura tecnolégica.

Ser Banco Dindmico, Agil, Facil e Moderno.

resultado e

Investir em pessoas.

Investir em capital e reduzir riscos.

Brasil.

BRB 2025-2029 e Plano de Negdcios do Banco Master (Anexo 08

banco

BRB

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Constituir Conselho de Administragdo, Comité

Fortalecer a Gestdo de riscos e controles internos.

de Auditoria.

8.15.2. Portanto, observa-se um alinhamento estratégico entre as duas instituigdes, o que

aumenta o potencial de sucesso do negdcio pretendido.

8.16. Complementariedades entre BRB e Banco Master

8.16.1. Potenciais complementariedades entre as institui¢des foram sintetizadas a seguir:

BRB

Funding de baixo custo (89%DI).

Necessidade de ampliar a

segmento atacado (corporate e private). Licenga de uso da marca

20 anos para exploragdo de servigos financeiros.

Oportunidade de atender outros segmentos

embaixadas e grandes empresas com operagdes de cambio.

Oportunidade de atender empresas publicas e

empresas de médio porte de estruturadas.

no quadro

Banco Master

Funding de alto custo (120%DI).

participagdo no Possibilidade de acesso a novos mercados e

ampliagdo de operagdes e da base de clientes. Flamengo pelo de | Tecnologia equipe experiente

prazo e para

desenvolvimento de plataforma digital (Will Bank).

| Base ampla de clientes cambio,

como que operam com

equipe experiente e possuem empresa especializada. Equipe dedicada e licenga de Banco de

grande porte | Investimento. e por meio

8.16.2. 0 Banco Master possui negécio de cambio estruturado e de alto volume, o que é

complementar ao BRB podendo ser materializado para ser o operador de cambio para os clientes do Conglomerado BRB.

8.16.3. O crescimento inorgénico e diversificado da carteira de varejo em uma visdo consolidada fortalece a dindmica de resultado, trazendo resiliéncia para a carteira, em especial em momentos de flutuagdo de cendrio econémico, que ndo afeta de equanime todas as regides do pais e todos os segmentos. Ampliar a regido de atuagdo, a exposicdo a diferentes perfis de clientes e a novas linhas de negdcio parte de integrante de um plano de negdcios que garante

perenidade e resultado alinhado aos bancos mais do sistema financeiro nacional.

8.16.4. Além disso, podera auxiliar no crescimento a longo prazo da instituigdo, fortalecendo

a atuagdo do BRB no segmento de atacado, potencializando oportunidades e fortalecendo a atuagdo do banco nesse segmento.

8.16.5. Sob a dtica de clientes, o Banco Master possui hoje 10,3 milhdes de clientes contra 7,7

milhdes do BRB, segundo o Ranking de Reclamagdes do Banco Central do Brasil '¢, além de 5,3

de clientes com crédito, portanto possui uma penetragdo do crédito de mais de 51% em

sua base. Em comparagdo ao BRB, que possui 2,6 milhdes clientes com operacdes de crédito dentre seu total de 7,7 milhes, uma penetragdo de 33,2% na base total.

banco

BRB

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8.16.6. Sob a de diversificagdo, os Bancos possuem complementariedade em 1

produtos, 2 distribuigdo por regido, 2 indexadores dos ativos e 3 tipo de devedor (pessoa

fisica ou juridica).

8.17. Complementariedades no portfélio de produtos:

8.17.1. Dentre os produtos de crédito, destaque para o CredCesta, Cartdo de Crédito com

desconto folha funcionarios publicos, Crédito Pessoal desconto conta de luz

em para com na e

antecipagdo de saque aniversario FGTS. Por meio do Will Bank, a gama de produtos é

complementada pelos produtos de conta remunerada, pagamentos, saques, transferéncias,

recarga de celular e market place com beneficios.

8.17.2. Em relagdo as operagdes de cdmbio, a instituicdo possui operagdo de mais de R$ 100 bilhdes desde 2019 figurando entre as 10 maiores corretoras de cambio brasileiras. Além disso, possui mais de 20 mil clientes pessoa fisica ativos mais de 2,5 mil de clientes juridica

e pessoa ativos cambio. No primeiro semestre de 2024 o resultado de suas operagdes foi de R$ 82,3

contra R$ 26,8 milhdes do ano anterior.

8.17.3. Nesse ponto, a participagdo societaria permitird ao BRB acesso a novos mercados, além de acesso direto ao resultado proveniente do produto Cartdo Beneficio, CredCesta, que

possui taxa de face entre 4,5% e 5% ao més.

8.18. Complementariedades na concentragéo e regional:

8.18.1. A maior parte da carteira de crédito do Banco Master esta regido Sudeste,

42,49%, seguido pelo Centro-oeste 28,96% e pelo Nordeste (20,34%), o Ultimo com R$ 6,9

bilhdes em carteira. O BRB, por sua vez, possui 63,47% de sua carteira de crédito no Centrooeste, seguido pela regido sudeste com 16,54% de participagdo e pela regido Nordeste (10,78%),

com R$ 3,8 de carteira na regido.

Centro- Regido ndo

Sudeste Nordeste Norte Sul Total

oeste Informada

BRB 5.895.117 22.627.007 3.841.910 1.670.020 1.623.067 95.087 35.652.208

	16,54%	6347%	10,78%	4,68%	427%	027%
MASTER	14.338.616 42,49%	9.771.809	6.864.994	995.477	1.704.944	67.602	33.743.442
		28,96%		295%	505%	020%
BRB + MASTER	20.233.733		10.706.904	2.665.497	3.228.011	162.689	69.395.650

29,16% 46,69% 15,43% 3,84% 4,65% 023%

Carteiras BRB e Banco Master por regiao do

8.18.2. Portanto, a unido das carteiras em uma visdo do Conglomerado levaria ao maior

equilibrio, com 46,69% da carteira no Centro-Oeste, seguido pela regido Sudeste com 29,16% de

presenca e pela regido Nordeste, com 15,43%. Nesse Ultimo ponto, destaca-se, ainda, a capilaridade fisica do BRB no Nordeste, com 63 agéncias (Bahia, Paraiba e Alagoas e 27 correspondentes).

Fonte: BACEN, IFData, Banco Central do Brasil.

banco

BRB

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8.19. Complementariedades na diver: cacao dos indexadores da carteira:

8.19.1. 0 Banco Master possui 53,18% da carteira de crédito em operagdes pos fixadas em detrimento do BRB, que possui 38,54% da carteira de crédito em operagdes pos fixadas, onde o

risco de oscilagdo da taxa de juros é mitigado.

Outros

outras Instituigdo Prefixado col SELIC IGPM Pca Demais

TR/ TBF TP Pos=

BRB		9.788.476	62.638 3	=	2529 oor	13.949 oo	245729	0 000%	0	79.224
MASTER	15798697	0	0 000%	10360212 070%	7373815	14528	15842	54737	22501	62720
						oon		3	00%
BRB + MASTER	37.704.435	9.788.476	62.638	13.905.443	7.376.344	28.777	261571	94737	22591	141844
	saan			000%	=a Carteiras BRB e Banco Master por indexador.	oon	3	oa	oo	020%

8.19.2. Nesse sentido, uma carteira consolidada BRB, somada a do Banco Master, seria mais resiliente do que a carteira isolada do BRB. Em setembro de 2024, a carteira consolidada teria 45,6% de pos-fixadas e 54,34% em prefixadas.

8.20. Complementariedades na concentragéo por tipo de devedor:

8.20.1. A complementariedade das carteiras é observada também no mix entre pessoas juridicas e pessoas fisicas, enquanto o BRB possui maior proporgéo de carteira pessoa fisica e o Banco Master, maior proporgéo de pessoa juridica. Uma carteira consolidada teria participagéo de 60,16% de pessoas fisicas, setembro de 2024.

Total Pessoa Total Pessoa

Total

Micro Pequena Média Grande Precatérios Fisica Juridica

MASTER | 33743442 13807151 2404672 1152472 4832617 3.612167 7.934.364

12,06%

	% do total	20.92%	%do total PJ		578%	24.24%	1812%	39.80%
BRB TT wdototal \|	35.652.208	27.942.900 7easw\| \|	7.709.308	1.310.106 \|	1143.461	2.037.387 \| lags \| 243	3.218.353	0 000%
BRB + MASTER	69.395.650	41.750.051	27.645599	3.714778 13.44%	830%	6.870.004 24.85%	6.830.520 28.71%	7934364
	% do total	6016%	%do total Py					2870%

Carteiras BRB e Banco Master por tipo de pessoa e porte da pessoa juridica.

8.20.2. Enquanto 78,38% da carteira de crédito do BRB é composta por pessoa fisicas, esse

percentual é de 40,92% no Banco Master. A carteira pessoa juridica do Banco Master possui

39,80% em precatérios, 24,24% em pessoa juridicas de porte médio e 18,12% em pessoas

juridicas de porte grande. No BRB, temos 28,70% da carteira em pessoas juridicas de porte grande e 24,85% em pessoas juridicas de porte médio.

8.21. Impactos das Sinergias

8.21.1. O Plano de Alinhamento Estratégico estruturado pela PWC, mapeou possiveis

beneficios e vantagens competitivas para o conglomerado a ser formado pelos Bancos:

banco

BRB

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marco

Possiveis ganhos mapeados

Beneficios

do E1BRB Acesso a0 funding do BRB, reduzindo

Acesso ao capital e PL Target

ey os fymenlodo at nivel 1

Maior capacidade para expansao da de crédito e melhores taxas do PL, PR

a dgha com BRE

do custo te

sem massivo

do a govemanga sokda do para

digta Q Le sre

Sustntar crescimento acelerado

Melhaa da valagdo do

Acesso a novas geografias sco, atraindo

geogréfica,

Entrada robusta no privale Inovago tecnologiao ‘Acesso isa d BRB

banking corporativas produtos e como agéncias e ATMs.

e ops. ssqmentos te do

Expansdo das solugoes Ampliagao suporte para dlientes de

financeiras para empresas via Fortalecimento da alta renda, private e outros segmentos

Eien corporate finance que exigem presencial

|

receita

| do

Inovacdoe BRI trutura BRB

a A 2

tecnologia

8.21.2. Ainda de acordo com o Plano, as sinergias financeiras podem gerar entre R$1,6B e

R$2,3B de resultado operacional incremental ao Conglomerado em 5 anos:

Impactos das sinergias financeiras

Frentes Dimensdes Alavancas Oneoff I Minimo I Maximo

Otimizagao custo de caplag3o do Target

Captacdoe do

Receita gc

operacionais

Redugao de gastos no desenvolvimento de projelos estratégicos.

do rede BRB

Produtos de Target na

©) Produtos para a rede do BRB

© despesas Mercado

Custos

Corporativas do Target BRB

na rede

na rede

Crédito pessoal do BRB do Target de marketing

avo Corporativo

2315

Sinergias totais

8.22. Estrutura do Conglomerado Prudencial Pretendido

8.22.1. A regulagdo prudencial é um tipo de regulagdo financeira que estabelece requisitos

para as instituigdes financeiras com foco no gerenciamento de riscos e nos requerimentos minimos

de capital para fazer face aos riscos decorrentes de suas atividades e nos limites operacionais. O

gerenciamento de riscos e os requerimentos minimos de capital contribuem para gest&o e controle

do risco sistémico.

8.22.2. Para fins de cumprimento dos requerimentos prudenciais, as instituicdes podem ser consideradas de forma individual ou consolidada por meio de um conglomerado prudencial. A

composigdo do conglomerado prudencial caracteriza-se por uma instituicdo lider que detém o

controle de outras instituigdes financeiras, instituigdes autorizadas a funcionar pelo Banco Central

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025 do Brasil, instituicdes de pagamento, fundos de investimentos, além de outras entidades que realizem a aquisigdo de de crédito, inclusive imobiliario, ou de direitos creditérios.

8.22.3. Conforme orientagdes da Resolugdo CMN 4.950/21, define-se como integrantes de

um Conglomerado Prudencial:

Art. 2° O conglomerado prudencial é o grupo integrado pelas seguintes entidades:

I instituicdo mencionada no art. 1° que detenha o controle sobre uma ou mais

entidades citadas no inciso II; e

II entidades controladas, direta ou indiretamente, no Pais ou no exterior, pela

instituicio mencionada no inciso I, que sejam:

a) instituigdes financeiras; b) demais instituigdes autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil; c) de pagamento ndo autorizadas a funcionar pelo Banco Central do

Brasil;

d) entidades que realizem de operagdes de crédito, inclusive imobiliario, ou de direitos creditérios, a exemplo de sociedades de fomento mercantil, sociedades securitizadoras e sociedades de objeto exclusivo; e) outras pessoas juridicas que tenham por objeto social exclusivo a participagdo

nas entidades mencionadas nas alineas "a" a "d"; e

f) fundos de investimento.

§ 1° Para fins do disposto no inciso I do caput, a existéncia de controle fica caracterizada:

I no caso de fundos de investimento, nas em que a instituigdo

investidora:

a) estd exposta a, ou tem direito sobre, retornos varidveis decorrentes de seu envolvimento com o fundo investido e tem a capacidade de afetar esses retornos

por meio de seu poder sobre o respectivo fundo; ou

b) assume ou retém substancialmente, sob qualquer forma, riscos e beneficios; e

II no caso das demais entidades mencionadas no caput, nas situagées em que a

investidora:

a) estd exposta a, ou tem direito sobre, retornos varidveis decorrentes de seu envolvimento com investida capacidade de afetar esses retornos por meio

a e tem a

de seu poder sobre a investida;

b) detém, de forma direta ou indireta, isoladamente ou em conjunto com outros inclusive em da existéncia de acordos de votos, direitos de socio que Ihe assegurem preponderancia nas sociais ou poder de eleger ou destituir a maioria dos administradores; ou c) controla a entidade investida pela administragdo ou geréncia comum ou pela

atuagao no mercado sob a mesma marca ou nome comercial.

§ 2° A instituicdo de trata inciso I do caput é instituicdo lider do

que o a

conglomerado prudencial.

§ 3° No caso de que trata o § 1°, inciso II, alinea "c", a definigdo da controladora deve ser: I baseada em critérios consistentes; e

1I informada ao Banco Central do Brasil.

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT PRJ VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de de 2025

marco

§ 4° Nao integram o conglomerado prudencial:

I as entidades de que trata o inciso II do caput:

a) que sejam controladas em conjunto, avaliadas conforme regulamentagéo

especifica; ou

b) que estejam em regime de liquidagdo judicial ou extrajudicial; e

II as sociedades empresarias controladas, direta ou indiretamente, pelas

instituicdes de que trata o caput, constituidas especificamente para a realizagdo de projetos inovadores no &mbito do Ambiente Controlado de Testes para Inovagbes Financeiras e de Pagamento (Sandbox Regulatério).

Art. 3° O Banco Central do Brasil podera determinar a inclusdo ou a de

entidades no conglomerado prudencial, com o objetivo de evitar distorgdes na representagdo qualitativa e quantitativa do consolidado.

8.22.4. A referida Resolugdo ainda determina que os documentos contabeis consolidados do conglomerado prudencial devem ser remetidos pela lider.

8.22.5. Analisando-se a Resolugdo CMN 4.557/17, artigo 2°, §2°, as estruturas de

gerenciamento de riscos devem ser unificadas para as instituigdes integrantes de um mesmo

conglomerado prudencial.

8.22.6. Estrutura

8.22.7. Com a aquisicdo das empresas, a nova estrutura societdria do Conglomerado Financeiro BRB se organizara da seguinte forma, tendo o BRB como lider, nos termos

da Resolugdo CMN n° 4.557 de 2017:

]

Novo Conglomerado Prudencial H

pin H

i pi pi

[ H

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qos

ERBiinveStiMEntoS IE

Estrutura do Conglomerado Prudencial.

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de de 2025

marco

8.22.8. Tal estrutura considera a conclusdo da Reorganizagdo Societaria do Banco Master,

de modo que, na data de fechamento da aquisicdo, o Banco Master tenha como controladas somente as sociedades Banco Master Multiplo e Maximainvest Securitizadora e respectivas linhas

de negdcios. Outros ativos e passivos definidos no SPA, ainda detidos pelas demais controladas e investidas do Banco Master serdo excluidos do perimetro da

8.23. Mapa Estratégico do Conglomerado 8.23.1. Durante andlise da oportunidade, foi definida identidade estratégica

a uma para o Conglomerado Prudencial a ser formado pelos dois Bancos:

Vis&o: ser um conglomerado financeiro completo protagonista do desenvolvimento sustentavel, econdmico, social e humano;

Miss&o: ser o principal banco dos nossos clientes, reconhecido pelo impacto positivo

na vida das pessoas e no desenvolvimento das empresas;

Propésito: transformar a vida das desenvolvimento

pessoas e promover

social e humano.

8.23.2. A partir da documentagdo analisada e das complementariedades identificadas, foi

definida, ainda, uma matriz swot do que seria o Conglomerado Prudencial (Anexo 09).

8.23.3. Como objetivos estratégicos, foram definidos:

MAPA ESTRATEGICO

Conglomerado Prudencial

PROCESSOS

FINANCEIRA E CLIENTES E

TECNOLOGIA PESSOAS ESTRATEGICA CANAIS INTERNOS

© a

Molhorar e personolizar Fortalecer govemanga,a controles. a 0 a transformagao Desenvolver capacitar de resultados financeiros ofertas, | digital garantic um com a estratégia sustentaveis 0 atendimento intomos 0 intograda

aos clientes de fiscos aos negocios Amplar a capacidade de Diversificar oferecer um em rentabilidade © Atuar de forma competi, por melo de. portfolio completo de. otimizando eficiencia das digital dentro do. sustentablidade parcerias estrotégicas senvigos. operagoes ecossistorna integrado © do impacto social

oe EE aos [lf INDICE pos cava

IDADE DAS DE DISPONIBILIDADE

REGULADORES.

INDICE DE ENGAJAMENTO.

DA JORNADA

INDICE DE EFICIENCIA

Ice DE NPS DOS CANAIS DIGITAIS

dacartoira Qualidode Market"9 Solugoes Comunicagdo os Eficiencia ConaisFisicos Tecnologia

inovadoras

8.24. Plano de Negécios do Conglomerado

8.24.1. Foi confeccionado um Plano de Negdcios do Conglomerado Prudencial (Anexo 10 para avaliar se a aquisigdo é vantajosa, permitindo uma discuss&o e anélise estruturada dos riscos, oportunidades e viabilidade financeira da aqui

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT PRJ VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de de 2025 marco

8.24.2. A carteira de crédito do novo Conglomerado é de R$ 71,9 bilhdes ao final de 2024,

com 1,78% de inadimpléncia, excluidos os precatdrios detidos pelo Banco Master. As captacdes

alcangam R$ 95,4 e custo de 109% do CDI. A estrutura de ativos e passivos do consolidado

apresenta maior diversificagdo, reducdo de custo de captagdo, aumento da rentabilidade e diminuigdo da dependéncia de plataformas de captagdo.

ro ovr i

‘Comercial Pessoa Fisica

nase nes 34.342 soos naw eam

Consignado

13859 Ed 1885 asa ww sme

con

seneficio crédito pessoal

oss 65

a6 Ed Jon — 154 342 18851

Canao Crédo sear totras 4 vista a83 2334 Comercial pessoa Juridica nses 27s 1843

de 260

os mes mm mass Capital Leifica 10198 200 2758 12966 uso 15080

Investimento 2007

203 ° 200

Govemo

268 wv som sw we sz 1502 ha hii

Rotativo ©

2n2 0 am

Compromissada 1509 167 ase

1098 o

Emprésiimos Repasses an 0 a

— o Loos

Total

sacs mas CoptasesTotols sass saso mm

20 % 170% 7887%

NPL dias 132% 178% Loan to Deposit 7683% 70,82%

8.24.3. 0 novo Conglomerado tera 15 milhdes de clientes, R$ 111,6 bilhdes em ativos,

captagdes de R$ 99,7 bilhdes e R$ 7,5 bilhdes em patrimdnio liquido.

bro

Realizévela Longo

master			br	master
sown	msm	Depsitos	maw	seose
2	oom	san	a2	o

interinanceiras 2451

Aplcogoes de 303 6814 280 o 280

TM nwo za am sa 0 esa

Reiagoes do

we 2s 604 mess som ems

Operagoes varejo pF	36423 0900	13089	sa	nae	az	aso
vareio py			02	920	o

=	°	2	tea	Ed	° 2261
7960		ws		23m

Rural 1008 provisao 561 a0

° 1898 Compromissada 2008 asm

Reposses o “0

Outros Crédios wom ness coms mow sem

0 ums 2604 ° vas

obrigagoes valores gens

cracitos sso sass aw 8933 oz aces

outros a 4754 saa wm moos

permanente 2088

19m 4084 08 asl 788 eam ME passivoTotal mz em ww mes

8.24.4. O Conglomerado apresenta uma estrutura de completa, diversificada e rentavel, com capacidade de evolugdo dos negdcios ativos e passivos, de liquidez e capital competitiva dentro do Sistema Financeiro Nacional.

de Crédito Carteira de Crédito

aw aw aa

aan

25558 128.238

1 I

205 20m

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de de 2025

marco

Captagdes Resultado

109% noon 282%

107% 104%

100% 08% a

102

san 3788 D2 3.268

164.992 145.182 2.027

126.884 - mu

2028 2028 2026

8.24.5. Em relagdo a Receita de Prestagdo de Servigos e Despesas, o BP considerou as

seguintes estimativas:

Receita de Prestagéo de Servigos Despesa de Pessoas Despesas Administrativas

hid

55059 21047 pm 10040 EE

sess Amo

sae 4803

Crescimento médio anual das receitas

de em

servicos 16,6% considerando:

Ampliagdo da base de clientes

oportunidades do Cross-Saling

Exploragdo de novos

Mercado de Capitas e Cambio

Crescimento da base de clientes

juridica

de média anual de 62% considerando a

ampliagio da base de empregados para fazer

frente &s oportunidades de crescimento do novo

e ‘Conglomerado:

anuais de 300 empregados

como

em

Dissidio anal estimado INPC + 0.6%

e

pessoa Novo Plano de Cargos Salérios

média anual de 9.2% de forma a prover a estrutura necesséria para manutencdo e crescimento

@ com em:

das negdcios foco

e

Tecnologia Sequranga

Centralidade no Cliente

da

Aprimoramento Jomadas

Estruturafisicae digital

8.24.6. O Plano de Negdcios aponta para um resultado superior a R$ 3,8 bilhdes em 2029, com 22,8% de retorno sobre o patriménio e 44% de eficiéncia operacional.

8.24.7. As projegBes e estimativas apresentadas no Plano de Negécios séo baseadas em

informagdes disponiveis no momento da sua elaboragdo e em premissas consideradas Fatores externos, como mudangas no cendrio econémico, regulatério e de mercado, bem como

eventuais ajustes estratégicos da companhia, podem impactar os resultados efetivos. Assim, este documento ndo deve ser interpretado como garantia de desempenho futuro.

8.25. do Capital do Conglomerado

8.25.1. Da mesma forma que o Plano de Negdcios, foi confeccionado Plano de Capital

(Anexo 11 para o novo Conglomerado Prudencial a ser formado com o objetivo de avaliar a

viabilidade regulatdria da aquisig&o.

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8.25.2. A avaliagdo de capital para o Projeto Vértice foi realizada de forma integrada com a

estratégia negocial com vistas a manter os indicadores de capital em niveis adequados e

referenciada nos termos constantes da Declaragdo de Apetite por Riscos do Conglomerado BRB

RAS.

8.25.3. O processo de envolveu as premissas utilizadas no Plano de Negécios e dindmicas de planejamento estratégico e do orgamento.

8.25.4. Conforme Resolugdo CMN n° 4.950/2021, que trata sobre a elaboragdo das

demonstragdes contdbeis de forma consolidada, esta avaliagdo se aplica ao Conglomerado

Prudencial BRB, que abrange o Banco BRB Muiltiplo, a Financeira BRB, a BRB DTVM, a BRB Card,

as empresas dentro do perimetro da e os fundos de carater exclusivo.

8.25.5. O abaixo apresenta a evolugdo do indice de basileia no periodo da projegéo:

1222

8.25.6. Em relagéo ao capital, importante destacar que precedentes ao fechamento da transagdo 1 aprovagdo pelo Bacen do aumento de capital no valor de R$ 750 no BRB e R$ 2 bilhdes no Banco Master; 2 aprovagdo pelo Bacen da utilizagdo do capital

do n&o controlador para suporte do risco do Conglomerado Prudencial.

8.25.7. Importante salientar que foi realizada individualizada dos ativos para

enquadramento de capital e definigdo dos fatores de ponderagdo o que pode afetar os indicadores

de capital; e, o crédito tributério seguiu os valores estudados para o BRB sem adicionar os movimentos pela consolidagdo do novo Conglomerado.

8.26.	Pareceres das Areas de Negécio BRB
8.26.1.	Foram solicitados pareceres acerca da vantajosidade da	e viabilidade do
Plano de Negocios proposto para areas de disposta abaixo:	do BRB. A apresentagdo das	esta

8.26.2. Diretoria Financeira: Quanto aos aspectos relacionados a Gestdo da Liquidez e Tesouraria, a concluiu por meio do Relatdrio DIFIC/SUOPE 2025/001 (Anexo 12):

Apresenta uma oportunidade estratégica significativa para o BRB e o banco Master,

com potencial para gerar diversas sinergias na gestdo de liquidez e recursos de tesouraria. A das fungdes de tesouraria pode resultar em uma

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025 administragdo de caixa mais eficiente e otimizada, enquanto a criagdo de um pool

de tesouraria pode maximizar o uso do capital disponivel e reduzir a necessidade de financiamento externo.

Além disso, a integragdo da mesa sales e estruturadas do banco Master pode expandir a oferta de produtos financeiros do BRB, beneficiando seus

clientes com uma gama mais ampla de opgées de investimento e protegdo de riscos. A unificagdo dos servigos de custédia e intermediagdo pode gerar novas

receitas e melhorar a eficiéncia operacional.

A securitizagdo das carteiras de crédito e a realizacdo de operagdes compromissadas com titulos privados podem reforcar a estrutura de liquidez das duas proporcionando maior flexibilidade e financeira.

As cessbes de carteira podem ser uma ferramenta forte na gestdo de Capital,

liquidez, resultado e novos negdcios.

As captagbes em produtos tradicionais podem apresentar um ganho de escala

mediante ao aumento do volume total de ativos do conglomerado bem como um eventual aumento de rating.

Por fim, a parceria entre BRB e Banco Master tem o potencial de consolidar uma

tesouraria mais robusta e eficiente, impulsionando o crescimento sustentdvel

de ambas as instituigbes. Sendo identificadas potenciais sinergias positivas na: Gestdo de liquidez, de Cessbes de carteira, Securitizagdo de crédito

privado, Implementacdo de Mesa Sales, Centralizacdo de Custddia e Tesouraria e

potencial diversificagdo de distribuicdo de produtos de captagdo para clientes de ambas as entidades.

8.26.3. Diretoria Financeira: Por meio do Parecer DIFIC/SUPLA (Anexo 13), destacam-se

as seguintes conclusdes:

A diversidade da carteira da Instituigdo Target, com operacbes de crédito corporativo, cambiais internacionais e em derivativos, introduzird novas complexidades ao portfélio do Conglomerado BRB, exigindo a

criagdo de novos indicadores de ALM e a implementacdo de modelos de stress testing mais sofisticados. A gestdo dos descasamentos por prazos e indexadores, bem como a integragdo das estratégias de hedge, demandard uma coordenagdo centralizada sob a do BRB, visando otimizar a alocagdo de recursos,

mitigar os riscos de mercado e garantir a conformidade regulatéria.

A situagdo de liquidez da Instituicdo Target, com dificuldades em acessar fontes de financiamento a custos competitivos, exige atengdo. A marca BRB, consolidada no mercado financeiro, pode ser utilizada para ampliar o acesso a fontes de financiamento a custos mais vantajosos. A integracao dos sistemas e processos

de captagdo dos dois bancos permitird a implementagdo de estratégias de funding

mais eficientes, com diversificagdo de produtos e prazos.

Caso seja necessario que o Conglomerado BRB fornega funding para a Instituicdo Target, a oferta publica de letras financeiras no mercado de capitais pode ser uma alternativa interessante.

A implementagdo da estrutura societéria proposta exige a consolidagdo de uma visdo unificada para a gestdo de ativos e passivos (ALM) e protegdo

banco

BRB

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(hedge). Sugere-se uma coordenagéo centralizagdo das estratégias de protegéo e acompanhamento das posicdes, sendo crucial para garantir a eficiéncia e a eficacia

das operagées.

A anélise da precificagdo para produtos e servigos revela a necessidade de uma abordagem estratégica e coordenada no contexto da aquisicdo pelo Conglomerado

BRB. A padronizagdo das metodologias de com

centralizada das decisées estratégicas sdo importantes para garantir a eficiéncia, a rentabilidade e a sustentabilidade do novo conglomerado. A

adogdo de de mercado, a troca de experiéncias entre as equipes e a consideragdo das particularidades de cada instituicdo serdo fundamentais para a criagdo de valor a longo prazo.

8.26.4. Diretoria de Varejo: Por meio do Parecer DIVAR/SUPVA/SUREL 2025/001 (Anexo

14), a area concluiu que:

"Dentro de um conglomerado, a parceria entre instituicées pode ajudar a mitigar riscos de concentragéo, diversificando as fontes de receita e o portfdlio de produtos. Se uma das enfrentar dificuldades no mercado ou uma desaceleragdo

no consumo de seus produtos, a outra pode compensar essa queda com o aumento

da demanda por seus servicos, criando uma rede de resiliéncia no

conglomerado.

0 compartilhamento de tecnologia pode trazer vantagens significativas em termos

de eficiéncia, agilidade, inovacdo e custos para o BRB, especialmente considerando

que o Banco Master e o Will Bank se apoiam em de mercado baseadas em nuvem, com velocidade de entrega de criagdo e adaptagdo de

produtos alinhados ao mercado.

Além disso, a diversificagdo de canais de distribuicdo entre correspondentes

bancérios, agéncia e canais digitais cria uma rede mais robusta, o que ajuda a

proteger ambas as instituicdes contra possiveis riscos de dependéncia de um Unico

canal ou segmento de clientes.

A base de clientes jovem e a estratégia de marketing do Will Bank podem fortalecer a oferta de produtos e servigos para um publico mais moderno no Banco

BRB, que também tem a oportunidade de impulsionar um portfélio mais completo

com a inclusdo do cartdo consignado, bem como os produtos de do Banco Master.

A de um ecossistema de sinergias resulta em expanséo, eficiéncia operacional, acesso a novos mercados e fortalecimento de marca. Ao

integrar seus produtos complementares, canais de distribuicdo e bases de clientes,

cria-se uma plataforma sélida de crescimento aumentando a competitividade e consolidando sua posicdo no mercado financeiro”.

8.26.5. Diretoria de Atacado: Por meio do Parecer DIAGO/SUPAT 2025/001 (Anexo 15), a area concluiu que:

possibilidades de sinergias no &mbito dos produtos do Atacado diante da

de no Banco Master pelo BRB.

banco

BRB

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A caracteristica do BRB como banco referéncia no crédito imobilidrio e no crédito rural haver sinergia considerando que o BRB pode expandir sua atuagdo nos

segmentos para os clientes do banco Master.

No caso do produto Plano do BRB, verifica-se que pode complementar

as operagbes estruturadas de crédito corporativo no de operagdes do setor

imobilidrio. Tendo em vista que o Banco Master atua no Crédito Corporativo em

vérias fases da necessidade do cliente, o produto Plano Empresario pode fazer parte

de um portifélio ainda mais completo para os clientes em uma de

operagdo de Atacado.

A	Securitizagdo ainda nédo	é explorada	pelo	BRB.	Assim,	em		de mercado
favordveis,	pode-se	verificar	a	possibilidade (Certificados de Recebiveis Imobilidrios) para clientes do ramo imobilidrio ou	de	emissdo	de	CRI’s
CRA agronegécio.				(Certificados de Recebiveis do Agronegécio) para clientes do ramo do

Quanto ao cdmbio, a aquisicdo pode possibilitar a melhoria da experiéncia dos

clientes de do BRB, como a oferta de cambio e remessas estrangeiras

24h por dia, 7 dias por semana. Além disso, pode permitir a expansdo dos

produtos de crédito de oferecidos pelo Banco Master para os clientes do BRB.

Verifica-se que ha possibilidade de sinergia na operagdo de Atacado, considerando que o modelo utilizado pelo Banco Master é diferente do realizado atualmente no BRB. O modelo de Crédito Corporativo do Banco Master pode ser apresentado aos clientes em fase mais iniciais de projetos, atuando de forma complementar as linhas

disponibilizadas pelo BRB.

Além disso, observou-se que o Banco Master possui atuagdo em linhas ainda ndo

exploradas pelo BRB como CRI e Debéntures, o que pode gerar oportunidade de

novas linhas a serem apresentadas pelo BRB aos seus clientes.

8.26.6. Diretoria de Negécios Digitais: Por meio do Parecer DINED/SUCEL 2025/001 (Anexo 16), a area concluiu que:

A anélise dos elementos estratégicos da aquisicdo evidencia que a operagdo entre BRB e Banco Master possui elevado grau de sinergia, tanto em termos de

complementariedade quanto de potencial de de valor.

Além disso, a incorporagdo de servigos estratégicos como cambio digital e o

potencial de implementagéo de assistente virtual, aliados ao compartilhamento de

préticas	bem-sucedidas	de	ambos os lados,	possibilitam	ganhos	tangiveis	em
experiéncia	do e protagonista na oferta de	cliente,	eficiéncia integragdo também consolida o BRB como um banco completo, moderno, inovador	operacional	e financeiras personalizadas e acessiveis.	competitividade.	A

8.27. Contrato de Compra e Venda (SPA)

8.27.1. O Contrato de Compra e Venda (Anexo 17 detalha a participagdo societaria transferida, o prego e as condigdes de pagamento. Inclui declaragdes e garantias das partes sobre

o BRB e o Banco Master, além de condigdes precedentes que devem ser cumpridas antes da

conclusdo do negdcio. Também prevé clausulas de indenizagdo para proteger o BRB contra

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025 passivos ocultos, regras para rescisdo e penalidades em caso de descumprimento. Destacamos as

principais cldusulas:

8.27.2. Objeto: Aquisigéo pelo BRB de 50 a 60% de participagdo total sendo até 49%

(quarenta e nove por cento) das agdes ordinarias e o complemento em preferenciais de emissdo

da Target.

8.27.3. Condigdes Suspensivas:

(i) Reorganizagdo Societéria da Target; (ii) CADE;

(iii) Aprovacdo BACEN: (a) aquisigdo de participagdo controladas pelo BRB; (b)

no Master e

alteragdo de controle do Master e Controladas; (c) o Master e suas Controladas passem a fazer parte do conglomerado prudencial liderado pelo BRB a partir do Fechamento;

(d) ato de concentragdo no ambito do SFN; (e) autorizagdo para que o capital do ndo controlador componha o PR e PL do Conglomerado Prudencial;

(iv)	Plano de Transigdo:	de ativos (precatérios, agdes de empresas no Brasil);
(v)	no valor de R$ 2 bilhdes;	Aprovagdo do aumento de capital do BRB no valor de R$ 750 milhdes e do Banco Master

(vi)	Opgéo de Compra de Direito de PI;
(vii)	Regularizagdo dos ativos de PI;
(viii)	Rescisdo do Acordo de Acionistas com a 133;
(ix)	Conclusdo satisfatéria da Diligéncia;

(x) Auséncia de Efeito Adverso Relevante.

8.27.4. Societaria: Os Vendedores devem garantir a conclusdo da cisdo parcial de determinados ativos e passivos do Banco Master antes do fechamento da operagéo.

8.27.5. Acordo Operacional: As Partes deverdo celebrar Acordo Operacional apés o Fechamento para estabelecer termos e condi¢es mediante os quais as Partes contribuirdo com

suas sinergias para a Companhia, além do funcionamento da governanga corporativa disposta no

Acordo de Acionistas.

8.28. Acordo de Acionistas

8.28.1. Para o alcance do resultado esperado da transagdo pretendida, é fundamental a

previsdo da participagdo do BRB na governanga do Banco Master.

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

8.28.2. Para tanto, o BRB conduziu as negociagdes de um Acordo de Acionista (Anexo 18 pautando-se nos direitos de governanca necessadrios a maximizagdo dos resultados do investimento pretendido, bem como nas melhores praticas de Governanga Corporativa (IBGC, 2015 e no Estatuto Social do BRB (art. 5°, paragrafos 4° e 59). Destacam-se os seguintes itens:

8.28.3. Objeto: Estabelecer e disciplinar as regras do relacionamento entre os Acionistas

na condigdo de acionistas co-controladores da Companhia.

8.28.4. Conselho de Administragdo:

(i) 9 (nove) Conselheiros, com mandato unificado de 3 (trés) anos, dentre os quais 3 (trés)

membros serdo Conselheiros Independentes;

(ii) O BRB elege 4 (quatro) membros, sendo 1 (um) deles independente; Acionistas

Originais Master elegem 5 (cinco) membros, sendo 2 (dois) deles independentes;

(iii) Presidente do C.A. regime de revezamento.

8.28.5. Diretoria Colegiada:

(i) No minimo, 5 (cinco) Diretores, e, no maximo, 8 (oito) Diretores, com mandato

unificado de 3 (trés) anos eleitos e destituidos pelo Conselho de Administragdo;

(ii) O BRB o direito de eleger a metade menos 1 (um) dos membros para a Diretoria

da Companhia, sendo um deles o Diretor de Finangas, Controle, Risco e Compliance.

8.28.6. Comités de Assessoramento ao C.A.:

(i) Comité de Auditoria: 5 membros, sendo 4 indicados pelo BRB e 1 indicado pelos

Acionistas Originais Master;

(ii) Comité de Remuneragdo: 5 membros, sendo 2 membros indicados pelo BRB 3

indicados pelos Acionistas Originais Master;

(iii) Comité de Riscos, Controles Capital: 5 membros, sendo 3 membros indicados pelo

BRB e 2 indicados pelos Acionistas Originais Master.

8.28.7. Comités Executivos: serdo compostos por igual nimero de diretores do BRB e da

Companhia.

(i) Comité de Clientes e Produtos; (ii) Comité de Riscos, Controles Capital;

(iii)	Comité de Risco de Mercado, ALM e Liquidez;
(iv)	Comité de Financas, Contabilidade e Pessoas.

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8.28.8. Voto Afirmativo: Prevé deliberagbes que dependem do voto afirmativo do BRB na Assembleia Geral e no C.A. (e.g. modificagdo de estatuto social, operagdo de M&A, emissdo de

auditores independentes, venda ou aquisigdo de ativos).

8.29. Contrato de de Compra de

8.29.1. Além do Contrato de Compra e Vendas e do Acordo de Acionistas, o Contrato de

Opgdo de Compra de Agdes (Anexo 19 disciplina o direito do Acionista do Banco Master solicitar

a venda da totalidade das ages de titularidade do BRB, mediante o pagamento do Prego da Opg&o de Compra.

8.29.2. A Opgdo de Compra pode ser exercida a qualquer momento entre o 2° e o 3° aniversario da Data de Fechamento pelo Prego da Opgdo de Compra representado por VPC x 120,00% x PART, sendo “VPC” o valor correspondente ao liquido consolidado da Companhia, calculado conforme as financeiras auditadas da Companhia; e “PART”

o percentual correspondente a participagdo do BRB no capital social total Companhia.

8.30. Valuation 8.30.1. 0 valuation tem por objetivo estimar faixa de referéncia base uma que sirva como

nas negociagdes de tais empresas. Apesar de se usar metodologias de valuation reconhecidas, o

processo de avaliagdo é mais que um modelo requer sensibilidade,

experiéncia e profunda do objeto.

8.30.2. Nessa fase, o Banco Master foi analisado pelo BRB e seu assessor financeiro para

apuragdo do valor justo da negociagdo e o potencial de geragéo de valor.

8.30.3. Para a analise econdmico-financeira foi utilizado o Método do fluxo de dividendos

descontados (DDM), que contempla a projegdo dos fluxos de caixa para acionistas, baseando-se na premissa de que este se restringe ao fluxo de dividendos futuros. O fluxo de dividendos projetados é trazido ao valor presente pela aplicagdo de uma taxa de desconto calculada pelo

Capital Asset Pricing Model (CAPM).

8.30.4. Esse método é um refinamento do método de fluxo de caixa descontado livre para o acionista e é recomendado para Financeiras e Seguradoras, pois considera

explicitamente as requisigdes de capital regulatério e liquidez, derivados da regulamentagdo vigente, e a relagdo de interdependéncia destas com o montante de proventos passiveis de serem

pagos aos acionistas.

8.30.5. Além disso, reflete as melhores estimativas da administragdo da Companhia quanto

ao desempenho financeiro esperado, uma vez que a maior parte do resultado do negdcio esta

concentrado nas receitas com a intermediagdo financeira, sendo os fluxos descontados pelo custo

de capital proprio da Companhia (Ke em R$ nominais). Como premissas macroecondmicas foram

utilizadas de indicadores econdmicos divulgados no relatério Focus publicado pelo Banco

Central do Brasil.

8.30.6.	No inicio da negociagdo, o Banco Master apresentou valuation com base no Plano
de	(Anexo 08 confeccionado por eles. De acordo com as premissas definidas pelas

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025 areas gestoras do Banco Master, o negdcio estaria avaliado em R$ 15,705 bilhdes (Anexo 20).

Ja o Will Bank estaria avaliado entre R$ 5 e 7 bilhGes (Anexo 21).

8.30.7. A partir da revisdo das premissas e da metodologia empregada, o relatério do

assessor financeiro PWC (Anexo 22 confeccionado por meio do método do fluxo de dividendos

descontados, concluiu o valuation com um equity value do Banco Master de R$ 2,864 bilhdes e do

Will Bank no valor de R$ 1,278 bilh&o, totalizando o valor de R$ 4,143 bilhdes o que representa um price to book value de 0,89x.

8.31.	da Aquisicdo e Reconhecimento Contabil
8.31.1.	O valor total a ser pago pelo BRB aos Acionistas do Banco Master foi calculado com
base no	patriménio liquido consolidado da Banco Master, ajustado por préticas contdbeis
especificas e	possiveis passivos.

8.31.2. Para tanto, acordou-se férmula de célculo seguir definigdo do

a a para prego:

Prego de Referéncia (VPC AUD) x 75,00%* PART

Formula de Calculo do Prego de Aquisicao.

Data Base, calculado conforme Demonstragdes Financeiras e ajustado pela aplicagdo das praticas

8.31.3.	VPC é o valor correspondente ao patriménio liquido consolidado do Banco Master na
contabeis usualmente adotadas pelo BRB, financeira do BRB determinados pela PWC.	conforme apontamentos da	Diligéncia	contdabil e
8.31.4.	AUD é o valor corresponde ao somatdrio (liquido) dos saldos na Data Base de eventual(is) baixa(s) de ativos ou reconhecimento(s) de apontamentos no balango consolidado do
Banco Master realizados pela Diligéncia avaliados por risk assessment no contexto da Diligéncia juridica.	e financeira do BRB determinados pela PwC e	Para fins de esclarecimento,
eventuais baixas de ativos ou reconhecimento de ativos capturados consideradas para fins da determinagéo do AUD.		no item VPC ndo serdo

8.31.5. PART refere-se ao percentual de até 60,00% (sessenta por cento), correspondente a participagdo do BRB no capital social total da Companhia imediatamente ap6s a consumagéo da Operagdo.

8.31.6. Dessa forma, o Valor do Acervo Cindido e os Ajustes Contabeis serdo dados da Due Diligence pela PWC e Lefosse Advogados.

8.31.7. Em relagdo ao pagamento, 50% serd realizado na data de fechamento;

do valor retido em conta Escrow; 50% sera realizado no 2° da data de

fechamento, ajustado pelo IPCA e menos o valor retido.

8.31.8. Considerando os impactos contdbeis e tributdrios da transagdo e o potencial reconhecimento resultado por “compra vantajosa”, foi solicitada a Superintendéncia de Contabilidade analise da transag&o.

8.31.9. A Superintendéncia de Contabilidade SUCOC se manifestou por meio do Parecer

Dific/Sucoc 2025/001 (Anexo 24), com a seguinte conclusdo:

Dado o exposto, o reconhecimento da alienagdo com registro do ganho por compra vantajosa (desdgio) deve ser reconhecido no resultado do exercicio

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025 como receita ndo operacional, com a respectiva constituicdo de passivo fiscal

diferido. Nesse cendrio de reforca-se a necessidade de elaboragdo de

dois laudos independentes, sendo que o registro deve-se pautar pelo menor dos dois A partir da aquisicdo, o investimento sera avaliado por meio do

método de equivaléncia patrimonial.

Para	fins data-base das	de mensuragdo	e	reconhecimento dos ativos e passivos correntes e diferidos, devem ser adotados os critérios e aliquotas vigentes na financeiras.	fiscais,

As demonstragoes financeiras das entidades integrantes do conglomerado prudencial devem ser ajustadas, em cada data-base, para que, na avaliagéo e no reconhecimento de ativos, passivos, receitas e despesas dessas entidades, assim como nas informagdes registradas em contas de compensagdo, sejam aplicados os mesmos critérios, procedimentos e politicas contébeis utilizados pela instituigdo controladora consubstanciados no Cosif.

8.32. Fairness Opinion

8.32.1. A Fairness Opinion é uma opinido externa independente sobre fidedignidade da

transagdo, envolvendo uma avaliagdo extrinseca que precifique o chamado valor justo de um

negocio. Trata-se de um documento objetivo, uma carta ou parecer, com a isenta de um especialista sobre determinada transagdo, da qual ndo é parte e n&o participou da concepgdo

e formagdo, tendo por objetivo a identificagdo técnica acerca de sua fidedignidade do ponto de

vista financeiro.

8.32.2. Cabe mencionar o Parecer n® 765/2019-G3P, da Terceira Procuradoria do Ministério

Publico de Contas do Distrito Federal (MPCDF), Processo n® 17.853/2018-e, da transagdo

acerca

envolvendo as do BRB realizada em 2018 entre o GDF e o Iprev-DF. O 6rgdo discorreu

sobre importéncia da fairness opinion para garantia da isengdo de transagBes em M&A. Em

decorréncia da auséncia de fairness opinion para a referida transagdo, MPCDF assim concluiu:

Nesse contexto, ndo se mostra razodvel aceitar a avaliagdo (do assessor financeiro

contratado) como adequada ao negdcio, uma vez que ndo constituiu, de forma

expressa declarada pela subescritora do laudo, fairness opinion.

Em consequéncia, a selecdo dos dados para o exame avaliativo pode estar

contaminada pelo viés, segundo o recorte dos mesmos dados ou perspectivas de visdo de futuro desfocada do contexto real, por influéncia da coordenagdo do Banco nos trabalhos.

Assim, ha indicios robustos de que pode ter sido comprometida a isengdo sobre a avaliagdo, assim como pode ter sido comprometida a independéncia sobre a aceitagdo dos pregos.

8.32.3.	Isto posto, a Fairness Opinion deverd ser dirigida com a avaliagdo da justeza da transacdo para o BRB, antes da assinatura do Termo de Fechamento	Administragdo do Banco BRB
da	estratégica.

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT PRJ VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de de 2025

8.33. Manifestacdo Risco e Controle

8.33.1. A Diretoria de Risco e Controle manifestou-se por meio do Parecer

DICOR/SUCOI/SUCOR/SURIC/SURIS/SUROC 2025/0061 (Anexo 24), recomendando controles a partir das seguintes

8.33.2. Controle Institucional: As recomendagdes abaixo serdo detalhadas, discutidas e implementadas no Acordo Operacional a ser assinado no fechamento da

8.33.3. Implementar controles de PLD/FTP compativeis com a complexidade das operagdes, tendo em vista a expertise do Master com operagdes estruturadas e novos produtos de cambio,

que, por si sé apresentam maior classificagdo de risco de PLD/FTP.

8.33.4. Definir os procedimentos e responsabilidades de atuagdo do BRB em relagdo ao cliente em razéo da unificagdo da utilizagdo da marca BRB em ambas as Instituigdes de forma que, em que pese a previsdo de operacionalizagdo segregada, para o cliente, ndo havera distingdo

de atuagdo, podendo ser o BRB acionado e responsabilizado em todos os processos que envolvam

sua marca (incluindo, mas n&o se limitando, a Ouvidoria, Reclame Aqui, Canal de Denuncias,

Reclamagdes no Bacen, Canais de atendimento, Processos de Portabilidade etc).

8.33.5. A evidenciagdo do saneamento de todas as fragilidades apontadas no Relatério de Controles Internos emitido pela auditoria externa.

8.33.6. Recomenda-se, que os apontamentos de PLD/FTP, consignados no Relatério de Efetividade, sejam sanados de forma tempestiva e evidenciada, observando, no minimo, os procedimentos ja adotados no BRB para todo o Conglomerado Prudencial.

8.33.7. e de todos os normativos estratégicos internos do BRB que contém o termo “Conglomerado Prudencial” de forma a refletir para a Instituigdo de

forma integral e clara as responsabilidades de cada um.

8.33.8. A partir da Revisdo dos documentos estratégicos que sejam revistos os demais normativos internos para adotar as diretrizes de normatizagéo em todos os documentos do BRB

em relagdo, especialmente, ao termo Conglomerado Prudencial.

8.33.9. Em razdo do BRB ser o lider do Conglomerado, contudo ndo ser o acionista majoritario do Master, faz-se necessario que seja detalhadamente estabelecida e delimitada a forma e alcance das decises do Conselho de Administragdo do BRB na nova empresa do Conglomerado e para as demais empresas que o compdem, a exemplo das Politicas que atualmente possuem ambito de aplicacdo Conglomerado BRB.

8.33.10. Revisdo e reestruturagdo de processos e areas que tiverem suas atividades

impactadas pela formagdo do Conglomerado Prudencial refletidos em seus PBOs.

8.33.11. Conclusdo, dentro do plano de Integragdo, de todas as etapas necessarias para unificagdo das estruturas de gerenciamento de riscos, incluindo normas, sistemas, processos,

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025 pessoas, capacitagdo, capacidade de processamento, tempestividade no cumprimento das

legais.

8.33.12. Formalizagdo, e publicagdo das estruturas de Governanga com suas

composicdes e exclusdes que garantirdo o funcionamento da gestdo integrada de

riscos conforme preveem as normas do Bacen.

8.33.13. Revisdo do Unicad de cada empresa de acordo com o novo Conglomerado Prudencial.

8.33.14. Adogdo de controle prévios que garantam a qualidade e tempestividade do cumprimento do calendario de em especial os Cadocs (como integragdes, controles, validagdes de dados etc.).

8.33.15. Implementagdo de Programa de Integridade aderente aos Requisitos legais

aplicaveis e as praticas de mercado.

8.33.16. Em relagdo aos indicadores estratégicos de Processos Internos apresentados, quais

sejam: “Qualidade das respostas aos reguladores” e “indice de Eficiéncia Operacional” é

necessario estabelecer o modelo de avaliagdo dos mesmos tendo em vista a que o operacional de cada empresa, Master e BRB, ndo serdo modificados.

8.33.17. Risco de Crédito: O Plano de Transigdo anexo ao Contrato de Compra e Venda indica a necessidade de avaliagdo da carteira de crédito de forma a verificar a qualidade da

provisdo e garantias. No que diz respeito aos aspectos operacionais, serdo tratados no Acordo Operacional.

8.33.18. Avaliagdo individualizada dos ativos da carteira de crédito corporativo, selegdo e

de ativos incluidos no plano de negécios;

8.33.19. Analise detalhada das etapas de cadastro, de limite, concessdo de crédito,

gestdo de contratos e garantias, incluindo avaliagdo quanto a segregagdo das atividades,

competéncias e estrutura de conformidade e controle;

8.33.20. Verificagdo da existéncia de alcadas decisdrias por operagdo e da sua forma de

implantagdo;

8.33.21. Avaliagdo completa do fluxo de concessdo automatizado, quando houver, desde a

geragdo de limite até a efetiva do crédito, abrangendo também os processos especificos do Banco Will e do produto Credcesta.

8.33.22. Documentagdo completa dos modelos com pardmetros, técnicas utilizadas,

definigdo de publico, controle de versdes e bases com os respectivos inputs, outputs e regras aplicadas para a decisdo.

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

8.33.23. Incluséo, no escopo de compartilhamento e em conformidade com a LGPD, de bases de dados para utilizagdo nos modelos de risco de crédito e prevengdo a fraude.

8.33.24. Cobranca e Recuperacdo de Crédito: As recomendagbes abaixo serdo

detalhadas, discutidas e implementadas no Acordo Operacional a ser assinado no fechamento da transagdo. Ressalta-se, ainda, que a PWC foi contratada para due diligence financeira e contabil para avaliagdo dos ativos, incluindo, a carteira de crédito.

8.33.25. Revis&o do fluxo operacional do produto Credcesta visando corrigir as causas que

provocam as inconsisténcias de forma a mitigar riscos operacionais e legais.

8.33.26. Em relagdo a contratagdo do produto, para minimizar falhas fraudes

e que possam gerar inadimplemento, é interessante detalhar eventuais riscos operacionais, conhecer a estratégia da régua de cobranga, seus agentes e medidas restritivas também nos outros produtos das carteiras, bem como a avaliagdo dos instrumentos de contratagdo, garantias e eventuais fragilidades se necessaria a execugdo judicial, visto que no BRB o instrumento da contratagdo se

dd via Cédula de Crédito Bancario.

8.33.27. Detalhamento sobre a estrutura organizacional da area de cobranga e recuperagdo de crédito, para garantir que a empresa, atuando de forma independente, tenha capacidade de

gerir sua carteira atual e realizar os acompanhamentos conforme praticado no conglomerado BRB.

8.33.28. Atencdo na contratagdo das operagdes de crédito ou nas renegociagdes, quanto a

observancia de cadastros completos dos clientes, inclusive devendo confirmados dados

ser como

telefones, enderegos, e-mails e fontes de renda, a fim de néo fragilizar a cobranga de operagéo inadimplente.

8.33.29. Detalhamento sobre a qualidade da carteira, taxa de inadimpléncia, quebras reduzidas entre as faixas de atraso, carteira Write-off e classificagdo dos ativos, especialmente

em relagdo as despesas de provisdo aps a implantagdo da Resolugdo BACEN n° 4.966, em vigor,

para inferir os impactos financeiros da implantagdo da norma nas carteiras, rentabilidade e

despesas da instituigdo.

8.33.30. Risco Operacional: As recomendagbes abaixo serdo detalhadas, discutidas e implementadas no Acordo Operacional a ser assinado no fechamento da transagdo.

8.33.31. Garantir a conformidade regulatéria, mantendo uma comunicagdo continua com as

autoridades reguladoras para evitar atrasos, multas e/ou sangdes;

8.33.32. A integragdo operacional deve ser cuidadosamente planejada e executada, com foco na harmonizagdo de processos, politicas e estruturas organizacionais, além de promover a

retengdo e motivagdo dos talentos;

8.33.33. Avaliar a necessidade de unificagdo da estrutura de governanga, implementando politicas e procedimentos comuns e estabelecendo comités integrados de risco e governanca;

8.33.34. Para mitigar a dependéncia de terceiros, é importante diversificar fornecedores e

desenvolver parcerias estratégicas de longo prazo, além de implementar controles rigorosos.

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

8.33.35. O Parecer detalha, ainda, recomendagdes relacionadas a Riscos Social, Ambiental e Climatico; Riscos Cibernéticos e de TI; Risco de Privacidade; e, Prevengdo a Fraude. Importante

salientar que a PWC realizou diligéncia operacional, de seguranca cibernética TI ndo identificou

e e

riscos relevantes. Da mesma forma, as recomendagdes serdo tratadas no do Acordo

Operacional e/ou dos Comités de Assessoramento ao CA e/ou Comités Executivos.

8.34. Préximos Procedimentos

8.34.1. Divulgacdo da ao Mercado

8.34.2. A transagdo foi mantida sob sigilo perante o mercado sob a justificativa de “n&o

colocar em risco interesses legitimos do BRB”, conforme Interna DIFIC 2025/001,

com fulcro nos art. 157 § 5°, da Lei n°® 6.404/1976 e art. 6° da Resolugdo CVM n° 44.

8.34.3. Entretando, se aprovada a presente proposta (Assinatura do SPA), o escopo da transagdo sera divulgado ao mercado via Fato Relevante nos termos da Resolug&o CVM n° 44.

8.34.4. A divulgagdo da transagdo torna-se necessaria tendo em vista a execugdo dos préximos procedimentos que demandam sua notificagdo aos 6rgéos reguladores (BACEN e CADE),

assim como a necessidade de envolvimento de um amplo grupo de colaboradores das partes que serdo envolvidos na construgdo e implementagdo do Plano de

8.34.5. Concluséo da Diligéncia

8.34.6. Os trabalhos de diligéncia contébil, financeira, operacional, TI, tributaria, legal e

regulatéria, serdo concluidos antes do fechamento da (closing).

8.34.7. Os relatérios preliminares das diligéncias de TI (Anexo 25), Seguranca Cibernética (Anexo 26), Operacional (Anexo 27), Tributdrio (Anexo 28 e Legal (Anexo 29 estdo anexos a presente nota.

8.34.8. Os resultados os termos finais da transagdo, podendo impactar os valores

e condigdes previamente negociadas.

8.34.9. Conclusdo da Societaria pelo Banco Master

8.34.10. Os acionistas do Banco Master deverdo concluir a Reorganizagdo Societaria conforme acordado no SPA.

8.34.11. Aprovagdes regulatérias 8.34.12. Por fim, o fechamento da operagdo (closing) e efetivo inicio da operagdo dos

negocios dependerad das aprovagdes dos 6rgdos reguladores: Banco Central do Brasil BCB e

Conselho Administrativo de Defesa Econémica CADE.

8.34.13. O BCB a sob critérios de Regulagdo do Sistema Financeiro

Nacional, nos termos da Resolugdo CMN n° 2.723, de 31 de maio de 2000.

8.34.14. O CADE avaliara a transagdo sob o prisma de concentragdo econdmica, nos termos

da Lei 12.529, de 30 de novembro de 2011, que versa sobre a Defesa da Concorréncia.

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

8.34.15. Plano de

8.34.16. é fase onde os negdcios sdo operacionalizados conforme

pretendido pela Nessa fase sdo dados os primeiros passos para a extragdo das

sinergias. Todavia, é a fase mais desafiadora e onde ocorrem os erros mais impactantes, podendo

resultar no fracasso da

8.34.17. Nesse sentido, estudos identificaram recorrentes falhas etapa. Ou seja,

nessa

mesmo que todas as outras fases tenham ocorrido dentro do planejado, somente havera ganho de valor com a efetiva e geragdo de valor pelas sinergias.

8.34.18. Logo, se a presente proposta for aprovada, o GT Projeto Vértice em conjunto com a PwC dard inicio a construgdo do Plano de Integragdo, que envolverd um amplo nimero de

colaboradores das partes.

8.34.19. Termo de Fechamento

8.34.20. Com a das condigdes precedentes, serd assinado o Termo de Fechamento da transacgdo, a ser aprovado pelas algadas competentes, incluindo o Conselho de Administragéo do BRB.

8.35. Concluséo

8.35.1. Em suma, a participagdo do BRB em instituicdo financeira privada com perfil

complementar ao BRB permitird o desenvolvimento de novos negdcios e o amadurecimento de linhas de negdcio menos desenvolvidas, como a atuagdo com clientes Corporate e Private e por meio de operagdes estruturadas.

8.35.2. O crescimento inorganico e diversificado da carteira de varejo em uma visdo consolidada

fortalece a dindmica de resultado, trazendo resiliéncia para a carteira, em especial em momentos de flutuagdo de cenario econdmico, que ndo afeta de equanime todas as regides do pais e todos

os segmentos. Ampliar a regido de atuagdo, a exposicdo a diferentes perfis de clientes e a novas

linhas de negécio parte de integrante de um plano de negdcios que garante perenidade e resultado alinhado aos bancos mais rentaveis do sistema financeiro nacional.

8.35.3. Por fim, a aquisicdo de outra instituicdo financeira pelo BRB e sua consolidagdo no

mercado atendem ao interesse publico ao fortalecer a concorréncia no setor bancario, resultando em melhores condigdes de crédito e servicos para consumidores e empresas.

8.35.4.	Além disso, a	do banco amplia 0 acesso a servigos financeiros, promovendo inclusdo e desenvolvimento econdmico. Com maior escala e eficiéncia, o BRB se torna mais sélido
e capaz de contribuir para a estabilidade do sistema financeiro,	garantindo seguranga	para clientes, acionistas e para a propria administragdo publica, que pode se beneficiar de um banco

mais forte e estratégico.

8.35.5. Portanto, o GT Projeto Vértice submete proposta de aquisigdo de participagdo societaria estratégica no Banco Master conforme descrito na presente Nota Executiva.

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

Riscos, Controles e Conformidade

9.1. Riscos:

9.1.1. Risco Estratégi Os principais riscos identificados se referem ao fundamento da

operagao:

9.1.1. falta de estratégia eficaz do comprador alvo; 8

a para o

9.1.2. impactos transformacionais decorrentes da partes envolvidas; 1°

os nas

9.1.3. alocagdo de recursos e condugdo dos negdcios. 2°

9.1.2. Como agdes de mitigagdo do risco estratégico da transagdo, o BRB tomou as seguintes

medidas:

(i) contratou assessores especializados e envolveu equipes técnicas de diversas areas do

BRB na avaliagdo da transagéo;

(ii) definiu como precedente para o closing, a concluséo das diligéncias juridicas,

financeiras e contabeis seu cronograma de e avaliagdo da estratégia de

de capital pelo BRB e seus assessores;

(iii) negociou participagdo do Banco Master de tal forma possibilite

sua na governanga que

a implementagdo da estratégia definida e seu efetivo monitoramento.

9.1.3. Risco de Gest&do e Governanga: A transagdo entre duas empresas, implica em riscos de

Governanga e conflitos entre os acionistas. Isto posto, o BRB e seus assessores, para mitigar tais riscos, atuaram na construgdo de um acordo de acionistas que fortalecesse a governanga do BRB

no Banco Master.

9.2. Controles: O projeto para avaliagdo do investimento estd sendo acompanhado pela alta administragdo do BRB, seguindo as melhores praticas, conforme descrito na presente proposta, e com o auxilio fornecido pelos assessores.

9.3. Conformidade: A transagdo seguiu a legislagdo, normas regulatérias e internas

elencadas na tabela a seguir:

Lei Federal n° 6.404/1976 Lei das Sociedades por Agdes;

Normas	Lei Federal n° 12.846/2013	Lei
Externas	Lei Federal n® 13.303/2016 -	Lei de Responsabilidade das Estatais;
Relacionadas:	Decreto Distrital n® 37.967/2017 13.303/2016;	Regulamenta, no d&mbito do DF, a Lei Federal n® -

e em ato - e em M&A.

Cengage Learning; Rio de Janeiro: Editora Senac, 2014.

Fonte: TANURE, Beténia; CANGADO, Vera L. Fusées e Aquisigdes: Aprendendo com a Experiéncia Brasileira.

Revista de Empresarial, RAE, Vol. 45, n.2, Abr e Jun. 2005,

2 Fonte: CAMARGOS, Marcos de. BARBOSA, Francisco Vidal Barbosa, aquisicées de

e empresas brasileiras: de valor e sinergias operacionais. Revista de Administragéo de Empresas. S&o Paulo, v. 49,

n.2. abr-jun de 2009, p. 206-220. 2009. Disponivel em: <http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-49-num-2-ano- 2009-nid-43576/>.

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

Instrugdo CVM 578;

CPC Comité de Pronunciamentos Contabeis; e,

Cédigo de Melhores Préticas de Governanga Corporativa 52

Estatuto Social do BRB;

de Conduta do BRB;

Normas	Politica de Transagdes com Partes Relacionadas do BRB;
Internas	Plano Basico Organizacional do BRB;

Relacionadas: Regimes de Algadas, Politica de Governanga Corporativa do BRB;

Politica de de Lavagem de Dinheiro e ao Financiamento do Terrorismo; e, Politica de Privacidade e Protegdo de Dados.

Risco Reputacional e de Imagem

10.1. Por meio do Parecer DICOR/SUCOI/SUCOR/SURIC/SURIS/SUROC 2025/0061 (Anexo

24 érea conclui que, para mitigar possibilidades de Risco Reputacional e de Imagem,

a as

recomenda-se adotar as seguintes medidas:

10.1.1. Assegurar o atendimento a todas as regulamentagdes aplicaveis a transagdo, assim como as aprovagdes pelas algadas decisérias, em conformidade com os normativos internos,

externos e apetite ao risco.

10.1.2. Realizar todas comunicagdes obrigatérias ao mercado conforme exigido pela

legislagdo vigente.

10.1.3. Manter uma comunicagéo clara e transparente com todos os stakeholders sobre os objetivos e beneficios da aquisigdo, incluindo a de como a aquisigdo beneficiard os clientes, e investidores.

10.1.4. Desenvolver um plano detalhado para a integragdo das operagdes e culturas das duas instituiges, garantindo que os processos sejam harmonizados e que os funcionarios sejam

adequadamente treinados e informados.

10.1.5. Estabelecer mecanismos de monitoramento continuo para identificar e resolver

rapidamente quaisquer problemas que possam surgir durante e ap6s integragdo, incluindo

a a

criagdo de canais de feedback para clientes e funcionarios.

10.2. A area conclui que a de participagdo no Banco Master pelo BRB apresenta tanto oportunidades quanto desafios reputacionais e de imagem. Com uma gestdo cuidadosa e uma

transparente, o BRB pode mitigar os riscos e maximizar os beneficios desta

transagdo estratégica.

10.3. O BRB estd conduzindo, em conjunto com empresa especializada, um Plano de

Comunicagdo externa e interna da transagdo de forma a mitigar os riscos identificados.

Impactos no Capital

11.1. Por meio do Parecer DICOR/SUCOI/SUCOR/SURIC/SURIS/SUROC 2025/0061 (Anexo 24 conclui-se que, com base nas disponibilizadas, os indicadores de capital estimados

para o quinquénio s&o:

banco

BRB

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

indicador

dez/24 dez/25 dez/27 dez/29

delcapital (em

1B	13,03	13,13	12,61	12,47	13,23	13,63
INI	8,66	10,40	9,81	10,21	10,88	11,49
cp	7,23	9,61	9,06	9,37	10,06	10,75
Margem	10,43	13.71	9,25	7,62	12,64	15,00

Parecer da Area Juridica

12.1. O Parecer Juridico 206/2025 (Anexo 30 destaca que:

Os instrumentos analisados, assim como a operacdo a que se refere,

adequados ao quanto permitido pelo ordenamento juridico, ndo se verificando qualquer desconformidade com os dispositivos da Lei n° 13.303/2016 e Lei n° 6.404/1976, encontrando-se aptos a serem assinados pelas autoridades administrativas competentes.

Nada obstante, reforca-se a necessidade exequibilidade das obrigagbes neles assumidas,

penalidades associadas a eventual inadimplemento. Ademais,

necessdrias para o bom andamento

servigos técnicos especializados aplicaveis a transagdes desse jaez, para assegurar a tecnicidade, independéncia de

do mercado, no pleno atendimento aos principios

Publica as empresas de economia mista.

de a drea gestora se atentar para a

a fim de ndo dar causa as

deve-se proceder as

dos trabalhos, no nivel dos seguranca juridica e melhores préticas

da Administracdo

Vale asseverar que, na gestdo de empresas estatais, é imperativo que o

administrador, ao deliberar sobre transagbes negociais, atente para a avaliagdo da

vantajosidade da operagdo, em consondncia com os principios da Administragdo Publica, apresentando critérios objetivos para selegdo dos parceiros.

Nessa	mesma	seara, aspectos econdmico-financeiros
financeiro	técnicos apresentados	utilizado para

PriceWaterhouseCoopers.

Igualmente relevante

governanga interna do BRB,

as compete aos Orgdos decisérios competentes avaliar os

da transagdo, notadamente quanto ao modelo precificagdo, bem como a suficiéncia dos elementos

pela assessoria financeira especializada, qual seja, a se mostra a observdncia do trémite da matéria pela

na forma prevista em seu Estatuto Social, a fim de que

sejam obtidas.

12.2. Por fim, o Parecer Juridico concluiu que ndo se vislumbram ilegalidades de ordem juridicoformal na proposta.

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT PRJ VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de de 2025

Proposta

13.1. Diretoria Colegiada:

13.1.1. Propor ao Conselho de a aquisigdo de 50 a 60% de total

no Banco Master, considerando os termos detalhados na presente nota executiva e seus anexos.

13.2. Conselho de Administragédo:

13.2.1. Aprovar a participagdo do BRB no Banco Master e autorizar a assinatura do Contrato

de Compra e Venda e seus anexos;

13.2.2. Autorizar a dos proximos passos pela Diretoria Colegiada, conforme descrito no item 8.34 da presente nota executiva.

AYA

Paulo Henrique Bezerra R. Costa

Presidente BRB

Ananda Frota

Ananda Frota 25 de marco de 2025 18:29 ADT) (em férias)

Ananda Nunes Frota Talita Pena Veras

Superintendente Supar Superintendente Suorg

Fernando Melo de

Rodrigo Santos 25 de marco de 2025 21:31 GMT) Fernando Melo de Oliveira 25 de de 2025 18:45 ADT)

marco

Rodrigo Alves dos Santos Fernando Melo de Oliveira

Superintendente Sucot Superintendente Suris

Parecerista Parecer Juridico em dnexo

Leonardo Jorge Queiroz Gongalves

Superintendente Sujuc

Manifestacéo das Areas Intervenientes 14.1. N&o se aplica.
Relagéo de Anexos:

Anexo 01 Parecer DIFIC/SUCOT 2025/0233

Anexo 02 Carta Parceria BRB x Master

Anexo 03 Oficio Presi/Supar 2025/004

Anexo 04 Memorando de Entendimentos

NOTA EXECUTIVA PRESI/GT VERTICE 2025/002 Brasilia, 23 de marco de 2025

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Anexo 05	NE Presi/PR] Vértice 2025/001
Anexo 06	Parecer PGDF 106/2025
Anexo 07	Plano	de Alinhamento Estratégico PWC
Anexo 08	Plano de Negdcios Master
Anexo 09	Plano Estratégico Conglomerado Prudencial
Anexo 10	Plano	de Negdcios do Conglomerado Prudencial
Anexo 11	Plano de Capital do Conglomerado Prudencial
Anexo 12	Parecer Dific/Supla
Anexo 13	Relatério Dific/Suope 2025/001
Anexo 14	Parecer Divar/Supva/Surel	2025/001
Anexo 15	Parecer Diago/Supat 2025/001
Anexo 16	Parecer Dined/Sucel 2025/001
Anexo 17	Minuta do Contrato de Compra e Venda (SPA)
Anexo 18	Minuta do Acordo de Acionistas
Anexo 19	Contrato de Opgdo de Compra	de
Anexo 20	Valuation Banco Master
Anexo 21	Valuation Will Bank
Anexo 22	Minuta de Relatério de Valuation PWC
Anexo 23	Parecer Dific/Sucoc 2025/001
Anexo 24	Parecer Dicor/Sucoi/Sucor/Suric/Suris/Suroc	2025/0061
Anexo 25	Relatério Preliminar de DD PWC	TI
Anexo 26	Relatério Preliminar de DD PWC	Cibernético
Anexo 27	Relatério Preliminar de DD PWC	Operacional
Anexo 28	Relatério Preliminar de DD PWC	Tax e Tributério
Anexo 29	Relatério Preliminar de DD Legal Lefosse
Anexo 30	Parecer Juridico

107 KiB Raw Blame History Unescape Escape

Paraiba; depdsitos judiciais, estado da Bahia

&iBRB

Valor valor gerado Conglomerado gerado a0 ACP Cartera

por

de N

~ I=]

Total

12,06%

a dgha com BRE

geogréfica,

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Otimizagao custo de caplag3o do Target

Receita gc

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PROCESSOS

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‘Comercial Pessoa Fisica

Consignado

seneficio crédito pessoal

Canao Crédo sear totras 4 vista a83 2334 Comercial pessoa Juridica nses 27s 1843

Investimento 2007

Govemo

1098 o

Total

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interinanceiras 2451

Reiagoes do

Rural 1008 provisao 561 a0

obrigagoes valores gens

permanente 2088

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Captagdes Resultado

hid

oportunidades do Cross-Saling

juridica

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Estruturafisicae digital

AYA

107 KiB

Raw Blame History