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#30 Secreto PARECER DIVAR/SUPVA/SUREL 2025/001 Brasilia, 23 de margo de 2025.
Senhor Presidente do GT Projeto Vértice,
- ASSUNTO:
1.1 AVALIAGAO DE SINERGIAS DO PROJETO VERTICE
2. CONTEXTUALIZAGAO:
VERTICE, constituido
2.1.0 GT PIR em 05/01/2025 tem como um dos objetivos avaliar potencial
de complementariedade dos negdcios com potencial sinérgico capaz de ser captado através da troca de expertise, produtos, servigos e tecnologia entre o Banco BRB e o Banco Master. 2.2.Essa necessidade de avaliagdo ocorreu recebimento pelo Banco BRB de carta remetida
pelo Banco Master, no qual, dentre outros objetivos, propunha “discussdo da possibilidade de
negocios conjuntos, com vistas a identificar potenciais sinergias entre as duas instituicdes para fins de expandir negécios de forma orgénica, sustentavel e dindmica”.
2.3.Em 21/03/2025 a DIVAR/SUREL e a DIVAR/SUPVA foram acionadas pelo GT, momento em que
as areas tomaram conhecimento do escopo dos trabalhos e foram demandadas a construir um
relatério que visa avaliar as sinergias que o projeto apresenta entre as instituigdes.
3. FUNDAMENTAGAO JURIDICA/LEGAL:
3.1 Manual de e Aquisigdes
4. ANALISE TECNICA:
4.1. O Mercado brasileiro
4.1.1. A alta competitividade é uma das caracteristicas do setor financeiro no Brasil. Com a
aceleragdo das mudangas no setor, ocorridas em decorréncia da pandemia iniciada em
2021, a digitalizagdo de produtos e servigos tomou proporgdes inéditas no pais, o que
levou as instituicdes financeiras a necessidade de adaptagdo, antecipagdo de
de novas tecnologias e associagdo com outras empresas para atuagdo mais digital de suas operagdes.
4.1.2. Esse momento também se apresentou como grande oportunidade para as fintechs, que
por suas caracteristicas ja possuiam um grande poder de desenvolvimento e
implementagdo de solugdes em curto prazo.
4.1.3. Associados a isso, houve a diminuigdo de barreiras orgamentarias e regulatérias, o que
permitiu a entrada de novos players no mercado, ampliando assim a necessidade de instituigdes tradicionais reverem suas estratégias e incluirem em seus escopos o avango
da digitalizagdo de seus produtos e servigos, uma maior diversificagdo de portifélios, uma
atuagdo segmentada e pregos competitivos.
4.2. Atuagdo do BRB
4.2.1. O BRB iniciou em 2019 uma trajetéria de revisdo e renovagdo de suas estratégias,
ampliando sua visdo de mercado, atuando em diversos setores da economia de forma focada e buscando parcerias estratégicas que permitissem ao Banco uma melhor estrutura corporativa que comportasse um crescimento sélido e robusto.
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4.2.2. Uma dessas parcerias foi firmada com o Clube de Regatas Flamengo, em 2020, o que
levou a criagdo do Banco Digital BRB FLA e a entrada do Banco BRB no segmento Digital, levando o BRB desenvolver jornadas e produtos para um publico com um perfil
a
de relacionamento diferente do ja conhecido pelo BRB, que sempre teve uma mais regional e nichada no servidor publico do DF.
4.2.3. Dando continuidade as definigdes realizadas nos Planejamentos Estratégias do Banco, desde 2019, o BRB continuou atuando na constituicdo de novas parcerias, que ao mesmo
tempo em que traziam maior robustez, revisdo e complemento de portifdlio ao Banco,
também permitia a utilizagdo de expertise das empresas parceiras para a definicdo de estratégias e forma de atuagdo com nossos clientes.
4.2.4. Em 2021, com a crescente necessidade de adequar a forma de atuagdo ao perfil dos
clientes, de trazer de melhoria do BRB e buscar atendé-los de acordo com suas necessidades, revisamos toda a nossa segmentagdo de clientes, redefinindo assim os segmentos de atuagdo, PF PJ, caracteristicas, nichos envolvidos
e suas personas e em
cada segmento, portifélio prioritario dos clientes, canais e forma de atendimento.
4.2.5. Essa revisdo evidenciou a necessidade de readequagdo e remodelagem de grande parte
do portifélio de produtos e servigos BRB, ja que os produtos disponibilizados no balcdo
possuiam pouca segmentagdo/personalizagdo ao perfil de cliente consumidor, bem como
eram voltados basicamente para os servidores publicos do DF.
4.2.6. A partir das estratégias de reposicionamento orquestradas pelo Banco, passamos a ter
uma forte atuagdo em segmentos de maior renda, principalmente por meio da criagdo do Financiamento Imobilidrio, taxas condigdes diferenciadas, elevaram
com e o que nos a lideranga no DF e excelente posicionamento em nossas demais pracas de atuagdo, e de forte atuagdo nos setores do Agro e da Construgdo Civil.
4.2.7. Essa estratégia nos posicionou como um banco que possui bom relacionamento e
entrada com os clientes de segmentos de rendas mais elevadas.
4.2.8. A mesma velocidade ndo foi observada nos segmentos de rendas mais baixas,
principalmente quando da criagdo de produtos e jornadas mais simplificados e canais
alternativos para a colocagdo de produtos e melhor performance nesses segmentos,
considerando que esse pblico ndo possui gerente de relacionamento para de seus negocios.
4.3. Expansao e
4.3.1. O BRB passou por grande expansdo nos anos, com
crescimento superior a 14x de sua carteira de clientes, fruto das parcerias firmadas e atuagdo junto a nichos antes ndo trabalhados pelo BRB, como nas carteiras de
judiciais e nas operagdes de compra e venda de carteiras de
crédito. A figura 1 a seguir apresenta o crescimento do Banco
e seus marcos, a partir de 2018.
Figura 1 da carteira de cliente
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4.3.2. A grande expansédo do Banco BRB ocorreu principalmente
no segmento de baixa renda, para pessoas fisicas e
empreendedor (empresas com ROB de até R$360 mil) no segmento PJ, conforme Figura 2.
4.3.3. A distribuigdo dos clientes indica que 66% da base de
oF
Pessoa Fisica esta concentrada no segmento Baixa Renda, composto prioritariamente por clientes no Banco Digital
6%
BRB Nagdo FLA, clientes oriundos da aquisigdo de carteiras, clientes beneficiarios do INSS e empregados de empresas
privadas.
56% 3 Foon
4.3.4. Os cerca de 1.4 milhdes de clientes oriundos das
operagdes de depdsitos judiciais ndo sdo segmentos nessa classificagdo, portanto ndo sdo apresentados na figura ao
lado.
Figura 2
4.3.5. Ja o segmento empreendedor, que representa 69% da base PJ e é composto
basicamente por MEIs e Microempresas, além de condominios e associagdes.
4.3.6. Nos segmentos em que o relacionamento gerencial é preponderante, alinhados a uma
oferta mais personalizada de produtos, servicos e pregos, registra-se um maior consumo
e penetragdo dos produtos e servigos bancarios.
4.3.7. Conclui-se que o Banco ainda é carente de de estratégias para
junto aos publicos de baixa renda, compostos em sua maioria por jovens, aposentados do INSS, de programas sociais e microempreendedores individuais.
4.3.8. J&4 na vertente PJ, os processos sdo quase que integralmente manuais, desde o
Onboarding até a avaliagdo de operagdes de crédito, sejam simplificadas ou estruturadas,
para todos os segmentos de
4.4. Parcerias
4.4.1. O processo de expansdo do BRB ocorreu também por outras parcerias, além da criagdo
do Banco digital BRB Nag&o Fla, citada anteriormente. 4.4.2. Essas parcerias estratégicas e societarias cumprem papel fundamental, que tem como
objetivo potencializar resultados e gerar valor para os negécios, principalmente nos ramos
de seguridade e investimentos. 4.4.3. Por meio de operagdes de M&A, as parcerias realizadas com a WIZ, GENIAL e
KARDBANK, visaram aumento da base de clientes, redugdo de custos, diversificagdo de
receitas, acesso a novas tecnologias, complementariedade de portifélio e ganhos por meio
de sinergias operacionais.
4.4.4. Seguindo Planejamento Estratégico revisado aprovado quinquénio 2025/2029,
o e para o o BRB continua buscando oportunidades no mercado para novas fusdes, aquisigdes e/ou
participagdes.
4.5. Banco Master
4.5.1. O Banco Master, anteriormente denominado Banco Maxima, passou por processo de
reorganizacéo societdria em 2018 e, com a entrada dos novos gestores, ampliou sua
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| carteira | de | atuagdo | para | além | do | crédito operagdes de crédito consignado, crédito pessoal, servigos financeiros, seguridade e | imobiliario, | passando | a | atender também |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| investimentos, | no segmento de Pessoa Fisica, e mantendo | estruturadas e atendimento a empresas, principalmente de médio e grande portes, além | sua | expertise em | operagdes |
de forte atuagdo no segmento de cambio.
4.5.2. Seguindo na esteira do desenvolvimento, em 2024 o Banco Master adquiriu participagdo
majoritaria no Will Bank, banco digital com forte atuagdo no Nordeste e Sudeste brasileiro
e que tem atuagdo destacada nos segmentos C e D da sociedade, além de atuagdo destacada no segmento jovem.
4.5.3. andlise do GT PR] VERTICE, identificou-se potencial de complementariedade
um
dos negdcios com potencial sinérgico entre o Banco BRB e o Banco Master.
4.5.4. Esse potencial também foi identificado pela PWC, consultoria contratada pelo BRB para
avaliagéo do projeto.
4.6. Sinergias
4.6.1. Tecnologia
4.6.1.1. O Banco Master possui uma estrutura de tecnologia centralizada, com 103
colaboradores internos e 263 terceirizados, e adota uma estratégia de terceirizagdo
diversificada para evitar dependéncia de um unico fornecedor. A equipe terceirizada
realiza atividades operacionais, supervisionadas pela equipe interna para mitigar
riscos.
4.6.1.2. ambiente de da instituigdo combina solugdes de mercado e sistemas
internos. Sé&o utilizadas 170 solugdes de mercado de 73 fornecedores, sendo que 4 deles fornecem sistemas criticos de core bancario, com baixo ou nenhum nivel de customizagdo: Autbank para core bancario, a empresa Fungdo para consignado e a Exchange para cdmbio. Além disso, mantém contrato com a empresa “Darede” para
de FinOps na nuvem, garantindo eficiéncia e consumo otimizado do ambiente.
4.6.1.3. A governanga de TI conta com um Comité de Produtos, Tecnologia e Operagdes
que avalia o desempenho das unidades de negdcio, priorizando iniciativas de receita,
eficiéncia e sustentagdo. Nos ultimos anos, a TI ganhou relevéncia estratégica, passando a integrar o comité executivo com um papel consultivo na viabilidade dos
projetos.
4.6.1.4. A instituigdo prioriza projetos estratégicos alinhados ao negdcio, com orgamento
especifico e acompanhamento pelas de negdcio. Além disso, executa
"microprojetos" sem custo adicional para TI. Em 2025 prevé implementagdo de
a a
60 pontos de melhoria.
4.6.1.5. ATI da Will CFI possui 300 colaboradores distribuidos em times multidisciplinares
chamados "circulos", que tém autonomia para definir padres tecnoldgicos. Um time central, o Tech Platform, monitora e orienta o uso da tecnologia. Além disso, a equipe
de atendimento ao cliente (CX) também conta com profissionais de tecnologia.
4.6.1.6. Considerando-se o panorama acima, a Tecnologia é um fator relevante de
sinergia. A adogdo de de mercado em uma instituigdo financeira traz uma
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série de beneficios em termos de agilidade e eficiéncia no desenvolvimento de
produtos. SolugBes prontas, como sistemas de core bancario sdo desenvolvidas com
foco em escalabilidade e seguranga, o que permite que a instituigdo foque em adaptar as as suas necessidades, em vez de comegar o desenvolvimento do zero, 0
que pode levar meses ou até anos, como ¢é a realidade da entrega das evolugdes de
produtos realizadas sistemas legados de crédito do Banco BRB. A agilidade
nos
resultante das solugdes de mercado é especialmente importante em um ambiente
financeiro que esta cada vez mais dindmico e competitivo. Isso ndo sé reduz o tempo
de implementagdo de novos produtos de crédito, como também garante que a
instituigdo esteja alinhada com as melhores préticas e inovagdes do mercado.
4.6.1.7. Os fornecedores de de mercado estdo constantemente atualizando seus
| produtos | para | incorporar | as | Ultimas funcionalidades, melhorias de seguranga e conformidade regulatéria. Isso significa | tecnoldgicas, | como | novas |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| que as | financeiras | podem | acessar as tecnologias mais | recentes sem | a |
| necessidade | de | grandes | investimentos contrapartida, sistemas legados muitas vezes ficam defasados com o tempo, | em | pesquisa | e | desenvolvimento. | Em |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| dificultando a | as novas tendéncias do mercado. |
4.6.1.8. Desenvolver e manter sistemas proprios envolve altos custos de
desenvolvimento, manutencgdo, atualizagdes e segurancga. As solugdes de mercado,
por outro lado, muitas vezes funcionam em um modelo de assinatura ou
licenciamento, o que pode resultar em custos mais baixos.
4.6.1.9. Solugdes de mercado, especialmente as baseadas na nuvem, oferecem uma
escalabilidade muito superior. As instituigdes financeiras podem ajustar seus recursos conforme necessério, sem a preocupagdo com a infraestrutura fisica, como no caso dos sistemas legados, que muitas vezes precisam de grandes investimentos em
hardware e manutengdo. Isso facilita a criagdo de ambientes de testes e produgdo mais &geis e eficientes, além de permitir que novos produtos sejam desenvolvidos e
implementados em ciclos rapidos de “CI/CD” (Integragdo Continua e Entrega Continua), o que ja é uma pratica do Banco Master.
4.6.1.10. As atualizagBes constantes em de mercado ajudam a mitigar os riscos
associados a falhas de seguranga ou ndo conformidade. J& os sistemas legados podem exigir atualizagbes e manuais constantes para atender a novas
exigéncias regulatdrias, pode aumentar o de falhas.
o que risco
4.6.1.11. Sistemas legados, por outro lado, podem ser dificeis e caros de integrar com
novas plataformas ou tecnologias, limitando a capacidade de inovagéo e colaboragdo com parceiros externos. Solugdes de mercado, por outro lado, sdo projetadas para
serem facilmente integradas com outros sistemas e servigos financeiros. Isso facilita
a criagdo de um ecossistema interconectado, oferecendo mais flexibilidade na
de novos produtos e servigos.
4.6.1.12. Ao optar por solugdes de mercado, o suporte é fornecido por equipe especializada
do fornecedor. No dos sistemas legados, suporte geralmente é interno pode
caso o e
ser mais oneroso, especialmente se a equipe de TI no estiver totalmente capacitada
para lidar com as complexidades do sistema, sobrecarregando os POs.
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4.6.1.13. Optar por solugdes de mercado em vez de manter sistemas legados préprios pode
trazer vantagens significativas em termos de eficiéncia, agilidade, e custos. Embora os sistemas legados possam oferecer personalizacbes especificas, a rapidez e os recursos oferecidos pelas de mercado sdo ideais para as exigéncias do ambiente financeiro mais complexo e competitivo.
4.6.2. Correspondente
4.6.2.1. Entre agéncias bancérias e correspondentes, o BRB possui atualmente mais de
mil pontos de atendimento em cerca de 20 unidades da O correspondente
transacional faz o papel do setor de caixa das agéncias, porém o BRB ainda apresenta grande caréncia quando se trata de correspondentes que gerem negdcios ao Banco,
com a venda de consignado, crédito pessoal, cartdes, seguros, servigos ndo bancarios
etc., por exemplo.
4.6.2.2. Embora ndo possua agéncias fisicas, o Banco Master possui quase 700
correspondentes negociais em sua base, que originam crédito e dispdem de outros
servigos bancarios aos seus clientes. 4.6.2.3. Com forte atuagdo principalmente no Nordeste, mercado que esta em expansdo
no BRB, onde ja atuamos na Bahia, Paraiba, Alagoas e Pernambuco, e com
negociagdes avangadas em outros estados, a utilizacdo da capilaridade do Banco
Master, por meio de seus correspondentes, permitird ao BRB ampliar a divulgagdo de
sua marca, produtos, servigos e share nessas regides, bem como permitiréd ao Banco Master utilizar-se de nossa rede fisica de agéncias e correspondentes para também
ampliar seus negocios.
4.6.3. Cartdes Consignados
4.6.3.1. O Banco Master possui duas importantes linhas de cartdo com
de pagamento: o
cartdo beneficio
pensionistas, o M
aposentados e pensionistas
4.6.3.2. valor maximo disponibilizado pelo emissor
cartdo consignado
a vista ou parcelada
4.6.3.3. 0 valor do limite
maximo da parcela
previdenciario do Normalmente, as
30% do valor do beneficio para crédito pessoal parcelado com
cartdo de crédito
14.431/2022.
4.6.3.4. A criagdo de uma
um conglomerado
sustentavel, aproveitando
maximizar os resultados para ambas. A complementariedade entre as instituigdes
uma com uma ampla rede de convénios firmados
consignado como correspondentes bancarios negociais mas também posiciona
financeiro. 4.6.3.5. Ao unir suas
portfdlio de produtos,
desconto em folha Credcesta e o M Facil Consignado. Enquanto o Credcesta é um consignado, exclusivo para servidores publicos, aposentados e Facil Consignado é um cartdo consignado para servidores publicos,
e servidores de empresas privadas. para a titulo de crédito do pode ser especifico para determinadas transagdes, como compra
e saques no Pais.
varia de acordo com a margem consignavel disponivel, valor
que poderd ser descontada na remuneragdo ou beneficio
Titular na utilizagdo, nos termos da legislagdo do averbador.
utilizam como referéncia o INSS, que reserva, além dos 5% para consignado e mais 5% para cartdo beneficio, conforme Lei n°
parceria estratégica entre as instituigdes financeiras dentro de
representa uma oportunidade de sinergia e crescimento
os pontos fortes e as lacunas de cada uma de forma a
e a outra com o produto de cartdo
seu principal negdcio de varejo apoiado por uma rede de
ndo apenas fortalece o portfélio de servigos,
o conglomerado de forma ainda mais competitiva no mercado
forgas, as instituicdes podem ampliar consideravelmente seu
e o BRB pode adicionar o cartdo consignado a sua oferta
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ampliando a atuagdo junto a rede de convénios ja firmados, e se beneficiar da expertise na construgdo de esteiras de crédito especialmente voltadas para correspondentes negociais. O BRB, ao integrar o produto de cartdo consignado,
agrega uma solugdo altamente demandada aos seus produtos de crédito, atendendo de forma mais completa ao publico de correntistas, aumentando o share of wallet e
buscando a principalidade.
4.6.3.6. O Banco BRB, com sua vasta rede de convénios sdo mais de 500 6rgdos
conveniados e com empresas averbadoras pouco mais de 100 6rg&os conveniados, tem acesso a clientes em diferentes segmentos, muitos dos quais podem se beneficiar
do produto de cartdo consignado, que o Banco BRB ainda ndo operacionaliza. Ao integrar esse produto & sua oferta, a instituicdo consegue alcangar novos clientes,
expandindo sua base de forma agil. 4.6.3.7. BRB ndo precisaria investir na criagdo de uma rede propria de correspondentes
bancérios. Isso resulta em economias de escala significativas, ao mesmo tempo que
aumenta a eficiéncia operacional. 4.6.3.8. Por outro lado, O Banco Master com o cartdo consignado, tem um produto ja
testado no mercado, com produgdo superior a 20 milhdes/dia, mas tem uma atuagdo timida em outros produtos de crédito para 0 mesmo publico, enquanto o BRB possui em seu portfdlio operagdes de crédito pessoal e privado, bem como diversos
tipos de lastreados em recebiveis como o 13° salario, a restituigdo do imposto de renda, que atendem o cliente ciclo de vida de acordo
ao longo do seu e
com suas necessidades. 4.6.3.9. O produto cartdo consignado pode ser potencializado com uma base de servidores
publicos de média e média alta renda aumentando o ticket médio das operagdes, sem
os custos elevados de aquisigdo de novos clientes ou a necessidade de desenvolver uma rede propria de distribuicdo. Para o Banco Master, a parceria reduz a sobre a da rede de convénios ou de clientes, bem como ganham a expertise
em relagdo a outros produtos de crédito pessoal, aumentando seu cross-sell.
4.6.3.10. A integracdo de e a centralizagdo de fungdes administrativas e
operacionais permitem uma maior eficiéncia de custos, aumentando a rentabilidade para as duas instituigdes no longo prazo.
4.6.4. Banco Digital
4.6.4.1. O Will Bank é um banco digital com uma base de clientes jovem e uma estratégia
de comunicagdo direcionada a esse publico, o que fortalece ainda mais a justificativa para a parceria entre as duas instituigdes dentro do conglomerado, criando sinergias
que complementam as capacidades de cada uma.
4.6.4.2. O Will Bank apresenta uma grande vantagem competitiva ao falar diretamente
com uma demografia mais moderna e conectada, que demanda financeiras
ageis e digitais. Produtos como de FGTS e Pix Parcelado, disponiveis no
Portfélio do Will Bank, complementam o atendimento a um publico que, em sua
maioria, ndo é necessariamente atendido pelos bancos tradicionais.
4.6.4.3. A parceria é uma oportunidade para o Banco BRB se conectar com um novo
publico e, ao mesmo tempo, desenvolver uma proposta de valor mais alinhada as necessidades da geragdo mais jovem, buscando desenvolver estilo de marketing e
estratégias de atragdo e retengdo de clientes mais digitais.
4.6.4.4. 0 banco digital pode utilizar sua abordagem de marketing digital e redes sociais
para promover os produtos da outra instituigdo a um publico mais jovem, enquanto
a instituigdo com uma base de clientes mais tradicional pode usar sua credibilidade e reputagdo consolidada para aumentar a confianga no banco digital, oferecendo um selo de qualidade para os novos produtos voltados para os mais jovens. A de
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#30 Secreto
| PARECER DIVAR/SUPVA/SUREL - | 2025/001 | Brasilia, 23 de margo de 2025. |
|---|---|---|
| um | de produtos digitais inovadores a um portfdlio tradicional pode criar uma |
proposta de valor muito mais atrativa para todas as faixas etérias.
4.6.4.5. Com o marketing direcionado a segmentos especificos de clientes, a parceria
entre as duas instituigdes pode resultar em campanhas muito mais eficazes, alcangando um publico mais amplo e aumentando a engajamento e retorno sobre
investimento (ROI) para ambas as partes. 4.6.4.6. Ambas podem também compartilhar andlises de dados sobre comportamento do
| cliente | para | desenvolver solugdes necessidades de seus publicos-alvo. O acesso a uma das instituigdes facilita a criagdo de ofertas segmentos demograficos, maximizando a | mais | personalizadas | e | para e a reteng&o dos clientes. | antecipar sobre os clientes de cada e ajustadas a diferentes | as |
|---|
4.6.4.7. Essa sinergia, atendera, em parte, a dificuldade do Banco BRB em lidar com um
publico digital e jovem, maior base de nossa pirdmide de clientes e que demanda um
atendimento simples, facil e que, complementarmente, pode ser realizado também por correspondentes.
| 4.6.5. Cambio | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 4.6.5.1. | A | parceria | entre | as | duas | instituicdes oportunidade para combinar as forgas e criar produto de conta global, hedge cambial e desenvolvimento de operagdes de crédito para financiamento a | financeiras | oferece | uma | excelente exportagdo e |
4.6.5.2. Banco Master atua com para pessoas fisicas e juridicas. Para pessoas
fisicas, envio e recebimento de remessas e o produto cambio pronto, que inclui
pagamento em moeda estrangeira, emissdo de contratos de cambio com equipes de
atendimento especializados. Para pessoas juridicas, além do cambio pronto atuam
também com o futuro, para protegdo contra riscos cambiais na e
4.6.5.3. O BRB possui atuagdo forte
ideal para adotar internacionais e investimentos 4.6.5.4. Embora sua atuagdo
expertise do Banco Master para oferecer servigos financeiros globais aos
sofisticados e acesso a solugdes financeiras
4.6.5.5. Além da criagdo de
pode ser crucial para expandir
BRB.
4.6.5.6. Esses clientes, especialmente
frequentemente enfrentam
gestdo de riscos cambiais.
operagdes internacionais,
especificos, como linhas de
solugdes de pagamento internacional, clientes PJ. 4.6.5.7. Essa parceria permite
mais completas e alinhadas
em cambio do Master pode nas internacionais,
para que os clientes PJ cambial excessivo.
em base de clientes de média e de média-alta renda
produto de conta global, que permite transagdes
em diferentes moedas. em seja timida, o Banco BRB pode se beneficiar da
de competitivo e servigos
seus clientes de alta renda, que buscam produtos mais
globais.
uma conta global, a expertise em cambio do Master também
a oferta de servigos financeiros para clientes PJ do
no segmento
desafios relacionados Ao aproveitar o conhecimento
pode-se desenvolver
crédito para importagdo
que atendem melhor as necessidades desses
de importacdo
a transagdes
do Master
produtos
e exportacdo,
e exportagdo,
internacionais e em cambio e de financiamento
hedge cambial e
que o BRB amplie portfdlio de servicos solugdes
seu com
as necessidades globais de suas empresas. A expertise agregar muito valor, oferecendo ndo apenas a agilidade
mas também a seguranca e flexibilidade necessarias
possam expandir seus negdcios globalmente, sem o risco
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BRB
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| 4.6.5.8. | Portanto, a e competitiva mais completo e especializado. | entre as duas instituigdes pode criar um pacote completo de solugdes financeiras para clientes de alta renda e PJ, trazendo uma oferta robusta no mercado, ao mesmo tempo em que proporciona um atendimento |
|---|
4.6.6. de Crédito 4.6.6.1. Conforme notas explicativas das demonstragdes contébeis de junho de 2024 do
Conglomerado Prudencial do Banco Will, a Will S.A.
parte do Conglomerado Prudencial Will Bank. A “fornecer de pagamento através da emissdo crédito internacionais com a bandeira Mastercard, através do servico de conta de pagamento 100%
remuneragdo de 100% da taxa DI, além de
complementares como transferéncias, pagamentos de
PIX e saques através de caixas eletrénicos 24 horas.” 4.6.6.2. A Will Pagamentos ndo faz mais parte da estrutura
Executiva. Dessa forma, ha oportunidade de utilizagdo
administracdo de cartdes de crédito pela BRB Card, ampliando
Conglomerado. H& também sinergia no desenvolvimento
considerando a absorgdo da expertise da Will Pagamentos pela Will CFI.
4.6.6.3. O Will Bank é uma instituigdo financeira que atua com
ndo apresenta em seu conglomerado uma administradora,
possui a BRB Card enquanto administradora. 4.6.6.4. O Banco BRB pode fornecer expertise e infraestrutura
potencializar a atuagdo do Will Bank, sem a necessidade de ou criagdo de uma nova administradora.
4.6.6.5. A separagdo das fungdes dentro do conglomerado mantenha seu modelo de negdcios especifico,
regulatéria e operacional. Desde que a governanga esteja bem definida, seria fortalecida a segregagdo de
Instituicdo de Pagamento fazia
companhia teria
e administragdo de cartes de
e emissdo de moeda
digital, sem
outros servigos
boletos, recarga
como objetivo
| tarifas | e | com |
|---|---|---|
| de | pagamento de celular, |
aciondria, conforme Nota dos servigos de emissdo e a fonte de receitas do
de produtos digitais
cartdes de crédito, mas
enquanto o Banco BRB
da BRB Card para
duplicagéo de esforgos
permite que cada instituigdo
garantindo maior flexibilidade
corporativa do conglomerado
e a transparéncia nas
4.6.6.6. Com essa estrutura, a instituicdo que ndo possui uma administradora propria
pode continuar a operar no mercado de cartdes sem a necessidade de criar uma
empresa, aproveitando as capacidades ja existentes no conglomerado. Isso possibilita uma expansdo mais rapida do de produtos e uma melhor
experiéncia para os clientes, minimizando redundancias operacionais e financeiras.
5. CONCLUSAO:
5.1 .Dentro de um conglomerado,
concentragdo, diversificando
instituigdes enfrentar produtos, a outra pode
criando uma rede de resiliéncia
5.2. O compartilhamento eficiéncia, agilidade, inovagdo
Master e o Will Bank se de entrega de criagdo
a parceria entre instituigdes pode ajudar
as fontes de receita e o portfélio dificuldades no mercado ou uma desaceleragdo compensar essa queda com o aumento da demanda
no conglomerado. de tecnologia pode trazer vantagens
e custos para o BRB, especialmente considerando
apoiam em de mercado baseadas
e adaptagdo de produtos alinhados ao mercado.
a mitigar riscos de
de produtos. Se uma das
no consumo de seus
por seus servigos,
significativas em termos de
que o Banco
em nuvem, com velocidade
banco
#30 Secreto PARECER DIVAR/SUPVA/SUREL 2025/001 Brasilia, 23 de margo de 2025.
5.3. Além disso, a diversificacdo de canais de distribuigdo entre correspondentes bancérios, agéncia
e canais digitais cria uma rede mais robusta, o que ajuda a proteger ambas as
contra possiveis riscos de dependéncia de um Unico canal ou segmento de clientes.
base de clientes jovem e a estratégia de marketing do Will Bank podem fortalecer a oferta
de produtos e servigos para um publico mais moderno no Banco BRB, que também tem a
oportunidade de impulsionar portfélio mais completo do cart&o consignado,
um com a
bem como os produtos de cambio do Banco Master.
5.5. A criagdo de resulta eficiéncia operacional,
um ecossistema de sinergias em acesso
a novos mercados e fortalecimento de marca. Ao integrar seus produtos complementares, canais de e bases de clientes, cria-se uma plataforma sélida de crescimento mutuo, aumentando a competitividade e consolidando sua posigdo no mercado financeiro.
E
o parecer,
Ronny Soares de Oliveira
de marco 14:32
Ronny de Oliveira 23 de 2025
ADT]
Gabriele Galheno Dias Ronny Soares de Oliveira
Superintendente SUPVA Superintendente SUREL
De acordo com a manifestagdo do parecer.
Dario Garcia Junior
Dario Oswaldo Garcia Junior
Diretor Executivo DIFIC respondendo pela DIVAR