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NOTA EXECUTIVA PRESI/SUORG/GEPLA - 2021/006 Brasília, 10 de dezembro de 2021
| 1. Origem |
|---|
| 1.1. PRESI/SUORG/GEPLA - Presidência do BRB/Superintendência de Organização, Estratégia e Inovação/Gerência de Planejamento e Projetos Estratégicos. |
| 2. Destino |
| 2.1 Conselho de Administração - Consad 2.2 Diretoria Colegiada - Dicol |
| 3. Assunto |
| 3.1 DEFINIÇÃO DA ORIENTAÇÃO GERAL DOS NEGÓCIOS E REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O QUINQUÊNIO 2022-2026. |
| 4. Competência e Alçada |
4.1 Conselho de Administração: conforme Estatuto Social do BRB, Artigo 29, incisos I e II,
e Regime de Alçadas de Gestão, Estratégia e Governança, Anexo I, Item 17 - Orientação Geral dos Negócios - e Item 13, alínea "b" - Planejamento Estratégico
4.1.1. Estatuto Social do BRB:
"Art. 29 Compete ao Conselho de Administração do BRB, além de
outras atribuições regulamentadas em lei: I - fixar a Orientação Geral dos Negócios do BRB, de suas Subsidiárias Integrais e Empresas Controladas; II - aprovar o disposto em documentos institucionais que compõem as arquiteturas Estratégica e de Governança do BRB e suas Subsidiárias Integrais, formalizados em Código de Conduta e Integridade, Políticas, Plano Básico Organizacional - PBO, Planejamento Estratégico (Plano Diretor de Tecnologia da Informação - PDTI, Orçamento, Plano de Capital, Plano de Investimentos), Carta Anual de Políticas Públicas e Governança Corporativa, Regulamento de Licitações, Plano de Liquidez e Plano de Continuidade de Negócios."
4.1.2. Regime de Alçadas de Gestão, Estratégia e Governança, ANEXO I:
"Item 13. Planejamento Estratégico: a). Deliberar e submeter ao CONSAD sua aprovação, revisão e acompanhamento; (...) Item 17. Orientação Geral dos Negócios - OGN - aprovar o documento. "
4.2 Diretoria Colegiada: conforme Estatuto Social do BRB, Artigo 35, incisos I e III, e
Regime de Alçadas de Gestão, Estratégia e Governança, ANEXO I, Item 13, alínea "a" - Planejamento Estratégico.
4.2.1. Estatuto Social do BRB:
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"Art. 35 À Diretoria Colegiada, formada pelo Presidente, Diretores
Executivos e Diretor Jurídico, compete: I - deliberar e propor ao Conselho de Administração a Orientação Geral de Negócios do BRB, de suas Subsidiárias Integrais e Empresas Controladas; (...) III - deliberar e propor ao Conselho de Administração o disposto em documentos institucionais que compõem as arquiteturas Estratégica e de Governança do BRB e suas Subsidiárias Integrais, formalizados em Código de Conduta e Integridade, Políticas, Plano Básico Organizacional - PBO, Planejamento Estratégico (Plano Diretor de Tecnologia da Informação - PDTI, Orçamento, Plano de Capital, Plano de Investimentos), Carta Anual de Políticas Públicas e Governança Corporativa, Regulamento de Licitações, Plano de Liquidez e Plano de Continuidade de Negócios;"
4.2.2. Regime de Alçadas de Gestão, Estratégia e Governança, ANEXO I:
"Item 13. Planejamento Estratégico: a). Deliberar e submeter ao CONSAD sua aprovação, revisão e acompanhamento;"
| 5. Áreas Intervenientes |
|---|
| 5.1. Não há áreas intervenientes. |
| 6. Impacto Orçamentário e Parecer da Área Gestora do Orçamento do Banco |
| 6.1. De acordo com Parecer DIFIC/SUCOT 2021/253, disponível no Anexo I, o Planejamento Estratégico norteia a elaboração do Orçamento Gerencial, assim, o impacto orçamentário será contemplado somente quando da apreciação do Orçamento 2022-2026, não havendo impacto ao Plano de Metas traçado para 2021. |
| 7. Informações |
7.1. O Planejamento Estratégico é uma importante ferramenta de gestão empresarial que
orienta a Instituição na sua visão de longo prazo, com o foco no monitoramento de resultados e nos objetivos almejados. Além de consolidar a missão da Empresa, a visão do negócio e os valores empresariais, o Planejamento Estratégico proporciona a direção e a continuidade de curto e longo prazo da Instituição, desenvolvendo ações que levarão ao cumprimento de objetivos estratégicos e metas, na busca do crescimento dos negócios e da perenidade da Instituição.
7.2. O Planejamento Estratégico do BRB é quinquenal, com revisões anuais, feitas a partir da
definição da Orientação Geral dos Negócios - OGN, que estabelece a atuação do Conglomerado BRB para os próximos cinco anos. É competência do Conselho de Administração, a fixação da OGN, conforme previsto na Lei nº 6.404/1976, art. 142, I:
"Art. 142. Compete ao conselho de administração: I - fixar a orientação geral dos negócios da companhia; "
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7.3. Nesse contexto, a Lei nº 13.303/2016 dispõe, em seu artigo 23, §1º, que a Diretoria
deverá apresentar, até a última reunião ordinária do Conselho de Administração do ano anterior, a quem compete sua aprovação, a Estratégia de longo prazo para o exercício anual seguinte atualizada com análise de riscos e oportunidades para, no mínimo, os próximos 5 (cinco) anos.
7.4. Em conformidade ao art. 35, III, do Estatuto Social do BRB, a Diretoria Colegiada deve
aprovar e submeter o Planejamento Estratégico ao Conselho de Administração, conforme in verbis:
"Art. 29 Compete ao Conselho de Administração do BRB, além de
outras atribuições regulamentadas em lei:
(...) II - aprovar o disposto em documentos institucionais que compõem as arquiteturas Estratégica e de Governança do BRB e suas Subsidiárias Integrais, formalizados em Código de Conduta e Integridade, Políticas, Plano Básico Organizacional - PBO, Planejamento Estratégico (Plano Diretor de Tecnologia da Informação - PDTI, Orçamento, Plano de Capital, Plano de Investimentos), Carta Anual de Políticas Públicas e Governança Corporativa, Regulamento de Licitações, Plano de Liquidez e Plano de Continuidade de Negócios."
7.5. O ciclo de revisão do Planejamento Estratégico do BRB é composto por 4 etapas:
Planejamento, Desenvolvimento, Monitoramento e Avaliação. O Diagnóstico Estratégico consiste no resultado de análises do ambiente, como: cenários, tendências e confecção da matriz SWOT. Tais análises servem como direcionamento estratégico para subsidiar a Alta Administração no momento das definições das Diretrizes Estratégicas. A partir dessas análises, é realizada a revisão da Identidade Estratégica e dos Objetivos Estratégicos, que serão a base para a definição dos Indicadores e Metas para o próximo quinquênio.
7.6. O Planejamento Estratégico do BRB 2021-2025, aprovado na 746ª Reunião do Conselho
de Administração, ocorrida em 26 de dezembro de 2020, contribuiu no direcionamento da atuação do BRB na atual caminhada de evolução, expansão e resultados históricos. Manteve a Identidade Estratégica consolidada no Planejamento Estratégico anterior e o novo propósito, de transformar a vida das pessoas e promover o desenvolvimento econômico, social e humano por meio de soluções financeiras, de meios de pagamento e de seguridade simples, inovadoras e digitais, com uma experiência única e completa.
7.7. Ademais, houve a reavaliação de todo o Mapa Estratégico, que refletiu não só a
Identidade Estratégica, mas os Objetivos Estratégicos com foco no aumento dos resultados, no reposicionamento no mercado, na modernização, na inovação, no incremento da base de clientes, na diversificação dos negócios, na expansão territorial e na mudança de cultura do corpo funcional.
7.8. Assim, partindo do Planejamento Estratégico vigente, que já trouxe mudanças estruturais
para o BRB, foi iniciada a revisão do Planejamento Estratégico do BRB para o período 2022- 2026. Para tanto, foram realizados diversos eventos com o intuito de promover discussões, de forma participativa, que envolveu o corpo funcional e Administradores, conforme detalhamento a seguir:
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- Workshop Dicol
- Pesquisa 6. Aprovagao Consad 5. Plano de
e
Diretores Negécios
Empregados omerado
C
- Jornadas
Estratégicas
Workshop
- Consad 6. Dicol
7.8.1. Pesquisa Participativa - 18/10/2021 a 22/10/2021: marcou o início do ciclo de
Revisão do Planejamento Estratégico do BRB 2021-2025. A pesquisa contou com a participação de 409 colaboradores do Conglomerado BRB e abordou a SWOT e os Principais desafios do BRB para os próximos anos. O objetivo da pesquisa foi permitir uma maior aproximação dos empregados com o processo de construção do Planejamento Estratégico e promover reflexões sobre a atuação que o Banco deverá ter, para crescimento contínuo, pensando no futuro de forma colaborativa. AO final da pesquisa, a Superintendência de Organização, Estratégia e Inovação - SUORG, consolidou uma SWOT e uma proposta de iniciativas da pesquisa.
7.8.2 Jornadas Estratégicas - 26, 28 e 29/10/2021: O evento foi também direcionado ao
envolvimento dos empregados do Conglomerado BRB. As Jornadas contaram com a participação de 64 empregados, de diversas funções e de todas as empresas do Conglomerado, que se inscreveram por meio de link disponível na intranet. No período na manhã, houve apresentação de representante da Consultoria Delloite sobre tendências do Mercado Financeiro e Inovação, como forma de subsidiar o entendimento sobre ambiente externo, além de apresentação pela SUORG relembrando o Planejamento Estratégico vigente e as conquistas do Banco em 2021. No período da tarde, houve a divisão dos participantes em grupos, que por meio de dinâmicas, elaboraram análises SWOT, levantaram as principais tendências e desafios do BRB, e por fim, apresentaram propostas de Identidade Estratégica, OGN e Objetivos Estratégicos para o quinquênio 2021-2025. Ao final dos 3 dias de evento, a Superintendência de Organização, Estratégia e Inovação - SUORG, consolidou uma SWOT e uma proposta de Mapa Estratégico, na visão dos empregados.
7.8.3. Workshop DICOL - 23/11/2021: direcionado aos Diretores do Banco e Presidentes
das Empresas que compõe o Conglomerado BRB. Nesse evento, houve apresentações relacionadas ao Cenário Econômico (LCA Consultores), Tendências do Mercado Financeiro (Mckinsey & Company) e Futurismo, ESG e cultura organizacional (Chico Araújo), fomentando o debate e as discussões sobre as tendências e desafios para o mercado financeiro. Ato contínuo, os Diretores e Presidentes das Empresas do Conglomerado BRB foram divididos em grupos e realizaram alguns trabalhos e apresentaram a matriz de impacto e a visão de futuro
NOTA EXECUTIVA PRESI/SUORG/GEPLA - 2021/006 Brasília, 10 de dezembro de 2021 do BRB. Com base nessas informações, foi impulsionado o debate sobre os objetivos, prioridades e resultados do BRB, culminando na reflexão sobre a revisão das diretrizes estratégicas do BRB e o seu novo posicionamento estratégico, abordando as linhas e modelos de negócio.
7.8.4. Workshop CONSAD - 25/11/2021: direcionado aos membros do Conselho de
Administração do BRB. Nesse evento, houve apresentações relacionadas ao Cenário Político (Arko Advice), Cenário Econômico (LCA Consultores), Tendências do Mercado Financeiro (Pwc Consultoria) e Reflexões para o Mercado Financeiro (Mckinsey & Company), fomentando o debate e as discussões sobre as tendências e desafios para o mercado financeiro. Ato contínuo, os Conselheiros debateram sobre os desafios, objetivos, prioridades e resultados do BRB, bem como discutiram sobre a revisão das diretrizes estratégicas do BRB e o seu novo posicionamento estratégico e modelos de negócio. Houve um grande debate sobre os rumos do BRB, que resultou numa SWOT e mapa estratégico consolidados do ponto de vista do CONSAD.
7.8.5. Plano de Negócios - 01/11/2021 - 01/12/2021: paralelamente aos eventos que
estavam sendo realizados, a Superintendência de Organização, Estratégia e Inovação - SUORG realizou reuniões com todos os Diretores e Consultores a fim de disseminar as novas diretrizes para o quinquênio 2022-2026 e envolver os times nos desdobramentos da estratégia. Num primeiro momento, foram apresentadas as etapas de revisão do Planejamento Estratégico e o resultado de cada uma. Em seguida, foi solicitado para que cada Diretoria revisassem as metas e indicadores do Planejamento vigente de sua gestão, providenciasse a elaboração de novas metas e indicadores que contribuam para o sucesso do novo Planejamento Estratégico do BRB, bem como realizasse uma Matriz Swot a partir das suas linhas de Negócio. 7.9. Na elaboração do Planejamento Estratégico 2021-2025, construído de forma multidisciplinar e participativa, além de todas as informações resultantes dos eventos supramencionados, também foram utilizados dados de cenários econômicos e regulatórios, disponibilizados pela LCA Consultoria, Gerência de Pesquisa e Cenários Econômicos - GECEN, Gerência de Orçamento e Custos - GEORC, Banco Central, dentre outras pesquisas.
7.10. Como resultado dos trabalhos, elaborou-se de forma colaborativa e integrada, o
Planejamento Estratégico 2022-2026 (Anexo II), que deverá ser apreciado pela Diretoria Colegiada e, em seguida, submetido à deliberação do Conselho de Administração.
8. Análise Técnica
8.1. A existência de um Planejamento Estratégico é condição necessária para proporcionar
direção e continuidade de curto e longo prazo à Instituição, desenvolvendo ações que levarão ao cumprimento de metas e objetivos estratégicos.
8.2. Destaca-se que a construção do Planejamento Estratégico tem como referencial a
Orientação Geral de Negócios - direcionamento emanado dos Acionistas, de forma abrangente e de longa duração, com base nos preceitos legais, nas boas práticas de Governança Corporativa e com vistas à perenidade do Conglomerado BRB. O Conselho de Administração é o responsável por fixar a Orientação Geral dos Negócios da instituição e por supervisionar a sua gestão, exercendo com caráter indelegável essas atribuições, protegendo o patrimônio da sociedade e buscando a maximização do seu valor e o adequado retorno dos investimentos.
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8.3. Assim, a Alta Administração do BRB estabeleceu novas diretrizes a fim de nortear o
Planejamento Estratégico do BRB e das empresas do Conglomerado BRB, para os próximos anos, de forma a viabilizar novos objetivos de crescimento e performance. Durante a realização das discussões no âmbito da etapas do Planejamento em relação à Orientação Geral de Negócios, foram destacadas a importância de ações estratégicas para o crescimento e a perenidade da Instituição: fortalecer da estrutura de liquidez, capital e resultados; proporcionar uma experiência omnichannel ao cliente; destacar a importância da simplificação, modernização e digitalização dos processos; consolidar o compromisso do Banco com as melhores práticas ESG; aumentar a competitividade do Banco por fusões, aquisições e investimentos em startups; promover uma transformação cultural e a valorização e incentivo do corpo funcional, desenvolvendo também competências, habilidades e atitudes; tornar-se mais moderno e ágil e investir em tecnologia e inovação. Dessa forma, alinhando-se aos novos direcionadores, são propostos ajustes pontuais na OGN, de modo a fixar a seguinte
Orientação Geral dos Negócios para o quinquênio 2022-2026:
Consolidar a imagem de Banco completo, moderno, 4gil e inovador
Buscar a expansio
diversificagio dos produtos,
e
clientes, negécios, resultados e
geogr:
. 1
Fortalecer a estrutura de
liquidez, capital e resultados
Fortalecer a gestdo de riscos
controles internos
.
Oferecer uma experiéncia omnichannel, superior, completa, inovadora phygital
e
.
para os clientes
Investir em Tecnologia, Seguranca da
Informagéo, Inovagio e Analytics @ a Aumentar a eficiéncia operacional do
Conglomerado
Construir uma cultura de aprendizado, resultado
inovagio, desenvolvendo competéncias, + g
habilidades e atitudes que produzam resultados
superiores 6
Aumentar competitividade do Conglomerado,
a
por meio de e investimentos
em startups
5
simplifi 6 digitali dightalizar
processos
Atuar de forma sustentavel aliando resultados financeiros a criagao de impacto
socledade observando
0 para a as
melhores praticas ESG
8.4. Por conseguinte, são propostas duas pequenas adequações na nossa Identidade
Estratégica: i) exclusão da palavra regional na missão, tendo em vista o posicionamento estratégico de expansão e nacionalização do Banco; ii) inclusão no propósito do termo "de investimentos", com referência às soluções financeiras e ao reposicionamento do Banco, de modo a refletir o posicionamento do Banco em oferecer também soluções financeiras de investimento completas, inovadoras e digitais para proporcionar uma experiência única e completa. Ademais, fica mantida os demais termos da identidade atual, por entendermos que seu conteúdo representa uma Identidade Estratégica completa, moderna, com foco na inovação, desenvolvimento e consolidação do BRB como Instituição referência:
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Nossa Identidade Estratégica
Missao
Atuar como banco publico sélido, agil, moderno, eficiente e rentavel,
e da de vida 3s
emprego renda e da melhoria qualidade regional, alinhado melhores e
experiéncia inovadora pratica e gesto, e aos principios éticos.
valores
preferencial Ser 0 banco completa, pelo resultado
superior
0 queremos? poss dos dag
que
Nossa Visao nos?
clientes .
A VIDA DAS PESSOAS
TRANSFORMAR
Nosso
promover desenvolvimento econdmico, social mon po me de
Propésit roposito
spls iia digas
om
a poten compa
Nossos 2
Valores | |
30
TRANSFORMACIONAIS
Meritocracia. 8
MELHORIA CONTINUA:
Eixos de Gestdo Icy
PROGREDIR Relacionamentoe Objetivos Resultados Contles
Operacional =z _ e _
Inovago
Eficiéncia Desenvoimento Referéncia
8.5. Destarte, o Planejamento Estratégico do BRB adota a metodologia Balanced Scorecard -
BSC, que a partir de uma visão integrada e balanceada da organização, tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar as estratégias em todos os níveis da empresa, por meio do alinhamento de Objetivos, Metas e Indicadores.
8.6. Com base na Identidade Estratégica e na análise do ambiente externo e interno, bem
como as discussões realizadas nos eventos supramencionados, foi possível estabelecer os Objetivos Estratégicos, que visam reforçar as habilidades, converter a visão de futuro em alvos específicos, fixar o desempenho desejado e fazer com que o BRB seja orientado pela busca de resultados.
8.7. A partir das tendências de mercado, e considerando as discussões de revisão do
Planejamento Estratégico 2022-2026 ocorridas com os membros da Diretoria Colegiada e do Conselho de Administração, foram apontadas as prioridades negociais para o Planejamento Estratégico 2022-2026, para 7 linhas de negócios, que passam a compor o novo mapa estratégico:
a) Varejo PF: Liderar no segmento Varejo Pessoa Física oferecendo portfólio completo de soluções financeiras e atendimento personalizado; b) Digital: Ampliar a presença digital, por meio da consolidação e diversificação de parcerias, oferecendo um portfólio completo de produtos e serviços e uma experiência personalizada; c) Governo e Judiciário: Ampliar e Fortalecer negócios e parcerias com o Governo e Judiciário, por meio de soluções customizadas, inovadoras, modernas e ágeis; d) Atacado: Consolidar a presença no segmento de Atacado buscando complementar a oferta bancária por meio de parcerias nos modelos B2B e B2B2C, oferecendo um portfólio completo de produtos e serviços;
NOTA EXECUTIVA PRESI/SUORG/GEPLA - 2021/006 Brasília, 10 de dezembro de 2021 e) Varejo PJ: Ampliar negócios com micro, pequenas e médias empresas, por meio de
um portfólio de produtos e serviços financeiros simples, competitivo e digital; f) Rural: Crescer no segmento de crédito rural, oferecendo portfólio de produtos completo
e soluções inovadoras e sustentáveis; g) Imobiliário: Expandir a atuação no segmento de habitação para outros estados,
oferecendo portfólio de produtos completo, competitivo e digital
8.8. Cumpre destacar que houve adaptação do Planejamento Estratégico, com vistas a
incorporar transversalmente as práticas ESG (ambiental, social e governança) em toda a cadeia de valor, de modo a sensibilizar as respectivas linhas de negócio descriminadas no novo mapa estratégico.
8.9. Os objetivos foram dispostos no Mapa Estratégico, que é a representação gráfica da
estratégia, estruturada por meio de um conjunto de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho do Banco, interligados por relação de causa e efeito, distribuídos nas perspectivas Estratégica e Financeira, Clientes, Processos Internos, Pessoas e TI.
8.10. Considerando as novas diretrizes de negócios definidas pela administração para os
próximos 5 anos (2022-2026), foram realizados ajustes no Mapa Estratégico vigente, de forma que reflita os objetivos de referência para o BRB, nas perspectivas:
8.10.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA E ESTRATÉGICA: nessa perspectiva, houve a
alteração de seis Objetivos e inclusão de um, se comparado ao Mapa Estratégico do Planejamento Estratégico 2021 - 2025, além da inclusão de um Objetivo da seguinte forma:
| Proposta | De | Para |
|---|---|---|
| Construir novos modelos de | ||
| Alteração | Construir resultados financeiros sustentáveis. | negócios com resultados financeiros sustentáveis. |
| Diversificar as fontes de receitas e | ||
| captação de recursos para | Fortalecer a estrutura de liquidez, | |
| Alteração | financiar a ampliação dos Negócios do Conglomerado. | capital e resultados. |
| Ser referência como agente de | Ser referência como agente de | |
| Alteração | Políticas Públicas e provedor de soluções governamentais. | Políticas Públicas e provedor de soluções, produtos e serviços governamentais. |
| Realizar fusões, aquisições e Parcerias Estratégicas para | Realizar fusões, aquisições, | |
| Alteração | acelerar a expansão, a modernização e aumentar a capacidade de competição do Banco. | desinvestimentos e parcerias estratégicas. |
| Inclusão | --- | Realizar investimentos em startups. |
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| Modernizar a marca BRB de forma | Consolidar a imagem de Banco | |
|---|---|---|
| Alteração | que a imagem do Banco reflita o | completo, moderno, ágil e |
| nosso novo posicionamento. | inovador. | |
| Consolidar a presença do BRB no | Ampliar a presença no mundo | |
| Alteração | mundo digital. | digital. |
| Proposta | De | Para |
| Tornar a experiência do cliente | Tornar a experiência do cliente | |
| Alteração | superior, inovadora e personalizada. | superior, completa e inovadora. |
| Aumentar o Market Share e | Diversificar portfólio de produtos e | |
| Alteração | diversificar portfólio de produtos no ambiente físico e digital. | serviços. |
| --- | Aprimorar os canais de atendimento para proporcionar | |
| Inclusão | uma experiência omnichannel e phygital. | |
| Inclusão | --- | Aumentar o volume de negócios nos canais digitais |
| Expandir, diversificar e rentabilizar | Ampliar o relacionamento e | |
| Alteração | a base de clientes. | rentabilizar a base de clientes. |
| Proposta | De | Para |
| Reduzir o tempo de | Reduzir o tempo de | |
| implementação de produtos, | implementação de produtos, | |
| Alteração | serviços e plataformas, primando | serviços, plataformas e modelos |
| pela qualidade. | de negócios. | |
| Promover a inovação e | Investir em inovação, | |
| transformação digital por meio de | transformação digital e analytics. | |
| Alteração | Parcerias e programas que | |
| estimulem uma cultura ágil e | ||
| colaborativa. |
8.10.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES E CANAIS: nessa perspectiva, houve a alteração
de três Objetivos e inclusão de um, se comparado ao Mapa Estratégico do Planejamento Estratégico 2021 - 2025, além da inclusão de um Objetivo, da seguinte forma:
8.10.3. PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS: nessa perspectiva, houve alteração
de quatro Objetivos, se comparado ao Mapa Estratégico do Planejamento Estratégico 2021 - 2025, da seguinte forma:
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Melhorar a eficiência operacional, Alteração por meio da simplificação,
racionalização, digitalização, robotização e automatização de processos.
Aumentar a Eficiência Operacional.
Simplificar, digitalizar e automatizar processos.
Fortalecer a Governança, os Fortalecer a Governança, os Alteração Controles Internos e a Gestão de Controles Internos e a Gestão de
Riscos de todo o Conglomerado. Riscos.
8.10.4. PERSPECTIVA DE TI: nessa perspectiva, houve alteração de dois Objetivos e
inclusão de um, se comparado ao Mapa Estratégico do Planejamento Estratégico 2021 - 2025, além da inclusão de um Objetivo, da seguinte forma:
Proposta De Para
Prover solução tecnológicas Garantir a disponibilidade e Alteração efetivas, garantindo a estabilidade estabilidade dos ambientes
e disponibilidade dos sistemas de tecnológicos. TI
Agilizar o uso de novas tecnologias Acelerar a digitalização e a e plataformas, capazes de atender implantação de novas tecnologias Alteração aos requisitos de desempenho, e plataformas.
segurança e experiências necessárias
--- Ampliar e fortalecer as
capacidades em Cyber Security.
Inclusão
8.10.5. PERSPECTIVA DE PESSOAS: nessa perspectiva, nessa perspectiva, houve
alteração de três Objetivos, se comparado ao Mapa Estratégico do Planejamento Estratégico 2021 - 2025, da seguinte forma:
Proposta De Para
Promover o engajamento e a Construir uma cultura de Alteração cultura orientada a resultados, a aprendizado, resultados, inovação,
clientes, à eficiência, à inovação e digital cliente e eficiência.
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| à transformação digital. | ||
|---|---|---|
| Identificar e reter talentos | Desenvolver competências, | |
| desenvolvendo competências | habilidades e atitudes que | |
| Alteração | organizacionais de acordo com a nova cultura. | produzam resultados superiores |
| Ser uma das melhores empresas | Ser uma das melhores empresas | |
| Alteração | para se trabalhar, que valoriza a nossa gente. | para se trabalhar. |
8.11. Na perspectiva financeira, revela-se que o Banco deverá construir novos modelos de
negócios e gerar resultados com um melhor aproveitamento dos recursos tecnológicos, financeiros, estruturais, operacionais e humanos, com foco na perenidade e no retorno aos acionistas e à sociedade. Além disso, o Banco deverá fortalecer sua Estrutura de liquidez, capital e resultados para suportar o crescimento proposto.
8.12. Na perspectiva Estratégica, permanece o foco na realização de fusões, aquisições,
desinvestimentos e parcerias estratégicas, bem como investimentos em startups, para acelerar a expansão, a modernização e aumentar a capacidade de competição do Banco. Dessa forma, o Banco precisa continuar buscando ampliar a presença no mundo digital abrindo novas possibilidades e utilizando novos canais de negócios, tais como banco digital, marketplace, plataformas de investimentos, contas pagamento, dentre outros, de modo a estabelecer um ecossistema de novos negócios que proporcione receitas de forma sustentável. Além disso, o Banco deve continuar buscando ser referência como agente de Políticas Públicas, provendo novas soluções, produtos e serviços governamentais. Por fim, o Banco deverá consolidar, por meio da modernização e expansão da oferta de produtos e serviços e fortalecimento da marca, a sua imagem ampliando a visibilidade e consolidando a visão como um Banco completo, moderno, ágil e inovador
8.13. Na perspectiva de Clientes e Canais, o Banco deve aprimorar e proporcionar uma
experiência do cliente superior e personalizada, realizando novas jornadas junto aos gestores e clientes visando proporcionar aos seus públicos uma abordagem exclusiva e completa, disponibilizando produtos e serviços únicos, que sejam compatíveis com cada perfil de cliente, de modo a se tornar a opção preferencial de seus clientes. Deve aprimorar os canais de atendimento para proporcionar uma experiência omnichannel e phygital, aumentar o volume de negócios nos canais digitais, além de buscar ampliar o relacionamento e rentabilizar a base de clientes, expandindo sua presença no mercado e diversificando o portfólio de produtos oferecidos e rentabilizando a base de clientes.
8.14. Na perspectiva de Processos Internos, continua sendo determinante o foco na melhoria
da eficiência operacional, seja por meio da simplificação, racionalização, digitalização e automatização de seus processos, buscando assim otimizar a estrutura de custos e maximizar o resultado. Torna-se relevante o aprimoramento de processos de forma que seja oportunizado a exploração e o tratamento de dados com vistas ao desenvolvimento de novos produtos, serviços e plataformas com qualidade, ampliando sua competitividade e sua capacidade de acompanhamento do mercado. Além disso, de forma a manter a competitividade, o Banco deverá buscar reduzir o tempo de implementação de produtos, serviços e plataformas, como ênfase na qualidade, bem como investir em inovação, transformação digital e analytics. O
NOTA EXECUTIVA PRESI/SUORG/GEPLA - 2021/006 Brasília, 10 de dezembro de 2021 desenvolvimento de uma cultura ágil e colaborativa é outra frente que vem ao encontro do aperfeiçoamento dos processos organizacionais, devendo investir em inovação e a transformação digital. Por fim, o fortalecimento da Governança, dos controles internos e da gestão de riscos de todo o Conglomerado é uma ação contínua e precisa estar sempre na pauta das discussões de eficiência operacional, buscando assim prover a segurança e transparência necessária na condução dos negócios do Banco.
8.15. Na perspectiva de Tecnologia, importante estabelecer o foco em soluções tecnológicas
que forneçam ao Banco suporte necessário para a expansão e o crescimento planejado. Devese não só garantir a disponibilidade e estabilidade dos sistemas, como buscar novas tecnologias e plataformas capazes de atender aos requisitos de desempenho, segurança e experiências necessários. Com efeito, o Banco deverá buscar soluções tecnológicas que proporcionem o estabelecimento de novas oportunidades de negócio cada vez mais digitais, além de promover o estabelecimento de novas parcerias e o desenvolvimento de um ecossistema que viabilize a realização segura de transações financeiras e comerciais.
8.16. Na perspectiva de Pessoas, o Banco deve construir uma cultura de aprendizado,
resultados, inovação, digital, cliente e eficiência e desenvolver competências, habilidades que produzam resultados superiores. Para isso será necessário continuar investindo qualificação dos empregados e das equipes de trabalho, sendo esse o fator-chave para o sucesso estratégico do BRB. Com o desenvolvimento de cultura orientada a resultados, inovação, digital, cliente e eficiência, bem como promovendo a identificação, o desenvolvimento e a retenção de talentos, é possível promover o aperfeiçoamento de competências profissionais e uma maior valorização de todo o corpo funcional.
8.17. Relacionando-se os objetivos estratégicos do banco às perspectivas Financeira e
Estratégica, Clientes, Processos Internos, Pessoas e Tecnologia, elaborou-se o seguinte Mapa
Estratégico para o próximo quinquênio 2022-2026:
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8.18. Com efeito, para cada objetivo, serão estabelecidos indicadores que deverão comunicar
e mensurar o alcance da estratégia, por meio da comparação do desempenho atual com a meta definida para o período do Planejamento.
8.19. Ressalta-se que ter um Planejamento Estratégico permite a manutenção e a
disseminação do conhecimento entre as áreas do Banco e cria oportunidades permanentes de aprendizado e crescimento. Assim, uma vez definidas as estratégias, serão avaliadas propostas de alteração nos indicadores e metas do Planejamento Estratégico somente em razão de fatos supervenientes, como alterações significativas no cenário vigente que determinem um realinhamento na estratégia inicialmente definida.
8.20. São decorrentes do Planejamento Estratégico, os Contratos de Gestão e de Resultados
para os membros da Alta Administração, bem como metas para as Unidades do Banco, que permitem a internalização da estratégia por todas as equipes e direcionam adequadamente os esforços, mantendo o foco na estratégia aprovada.
8.21. Cumpre destacar que tão importante quanto o desenvolvimento da estratégia, é o seu
monitoramento. O acompanhamento periódico da execução da estratégia permite à Alta Administração receber os insumos necessários às decisões que possam intensificar ou ajustar as ações com vistas ao cumprimento do Planejamento Estratégico. Esse processo é realizado pela Superintendência de Organização, Estratégia e Inovação - SUORG, em conjunto com a Superintendência de Controladoria - SUCOT, com reporte trimestral sobre a execução da Estratégica à Diretoria Colegiada - DICOL e ao Conselho de Administração - CONSAD.
| 9. Riscos, Controles e Conformidade |
|---|
| 9.1 Riscos: a ausência de estratégia formalmente delineada e amplamente difundida pode levar o BRB a uma dispersão de esforços e de recursos, acarretando na perda de mercado e na descontinuidade de ações estratégicas estruturantes que permitirão a perenidade da Instituição, além do não atendimento à exigência legal prevista na Lei Federal nº 13.303/2016. Ainda, por se tratar de imposição legal, a não aprovação da peça até a última reunião ordinária do Conselho de Administração, contendo a estratégia de longo prazo atualizada para, no mínimo, os próximos 5 (cinco) anos, pode sujeitar os administradores e a instituição às penalidades previstas no art. 5º da Lei 13.506/2017, 9.2 Controle: O acompanhamento e encerramento do Planejamento Estratégico permite o controle da gestão estratégica da empresa, possibilitando avaliar os fatores positivos e negativos na execução da estratégia. 9.3 Conformidade: a proposta está em conformidade com as Leis nº 6.404/1976 e 13.303/2016, o Estatuto Social do BRB e com o Regime de Alçadas de Gestão, Estratégia e Governança. |
| 10. Risco Reputacional e de Imagem |
10.1. Não se identifica risco reputacional e de imagem no pedido de prorrogação de prazo.
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| 11. Impactos no Índice de Basileia |
|---|
| 11.1. De acordo com parecer DICOR/SURIS/GECAP - 2021/0492, Anexo III, a proposta não acarretará impactos para as projeções de Capital, por estarem alinhadas às premissas orçamentárias e, consequentemente, ao Planejamento Estratégico para o quinquênio 2022- 2026. |
| 12. Parecer da Área Jurídica |
| 12.1. Segundo parecer jurídico PARECER JURÍDICO DIJUR/SUJUC Nº 895/2021, Anexo IV, no que se refere ao aspecto jurídico, quanto às formalidades legais, as informações apresentadas indicam a regularidade jurídica formal da proposta contida na Nota Executiva ora encaminhada, opinando-se pelo prosseguimento da presente demanda, recomendando-se a subscrição dos documentos e que a tramitação deverá observar os moldes previstos no Estatuto Social do BRB e no Regime de Alçadas. |
| 13. Proposta |
| 13.1. Aprovar a fixação da atual Orientação Geral de Negócios - OGN e dar conhecimento às empresas do Conglomerado BRB. 13.2. Aprovar o Planejamento Estratégico 2022-2026, composto pelo documento disposto no Anexo II. u68429 Assinado de forma digital por u68429 Dados: 2021.12.17 12:16:16-03'00' Hugo Andreolly Albuquerque Costa Santos Superintendente Suorg Assinado de forma Assinado de forma u817577 digital por u817577 u49866 digital por u49866 Dados: 2021.12.17 Dados: 2021.12.17 12:09:49 -03'00' 12:11:32 -03'00' Marco Aurélio M. Castro Jr. Jody de Andrade Silva Filho Gerente Gepla e.e. Gerente de Projetos |
| 14. Despacho do Presidente |
PAULO HENRIQUE Assinado de forma digital BEZERRA RODRIGUES por PAULO HENRIQUE BEZERRA RODRIGUES
COSTA:89837940468 COSTA:89837940468
Paulo Henrique Bezerra Rodrigues Costa Presidente
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