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originals/Parte1/Inq 5026/00659 Documentos comprobatorios - Documentos comprobatorios_1726f5cc.md

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+## Voto 004 apresentado na 851ª Reunião do Conselho de Administração do BRB em
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+## 17/10/2024 - 1ª Reprogramação do Plano de Negócios do BRB para o Exercício de 2024 - Item 06 da Ordem do Dia
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+## Senhor Presidente e demais membros do Conselho,
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+Na 851ª Reunião do Conselho de Administração do BRB, realizada em 17 de outubro de 2024, foi incluído, sob o item 6 da ordem do dia, o tema da 1ª Reprogramação do Plano de Negócios do BRB para o exercício de 2024. Este tema, essencial para o alinhamento das estratégias de negócio e o cumprimento do planejamento financeiro da instituição, foi pauta de solicitações reiteradas desde o início do ano, quando se iniciou a execução do orçamento de 2024.
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+Quando aprovamos o orçamento e o planejamento para o exercício de 2024, na reunião de dezembro de 2023, meu voto pela aprovação foi condicionado à necessidade de uma revisão e ajuste de pontos cruciais já no início de janeiro de 2024, conforme preconizam as boas práticas de governança e a Lei 13.303/2016, que exige planejamento adequado e transparente para empresas públicas. No entanto, a Diretoria Executiva solicitou que a revisão fosse tratada em fevereiro de 2024, e, desde então, apesar das cobranças durante as reuniões subsequentes, o tema não foi formalmente pautado para análise até a presente data.
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+Em julho de 2024, formalizei a Solicitação de Pauta 002 (em anexo), buscando a inclusão do tema na reunião ordinária de julho, dia 30, com o objetivo de viabilizar uma discussão sobre as projeções e o ajuste necessário no orçamento. Contudo, apesar das minhas tentativas de levantar essa questão, o assunto foi adiado sucessivamente, e apenas agora, em outubro, próximo ao momento de discutirmos o orçamento de 2025, foi trazido para apreciação.
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+Além disso, na 850ª Reunião, o item foi retirado da pauta pelo presidente do Conselho sob o argumento de que o material não estava completo, e não foi informado quando o assunto seria retomado. Outro ponto relevante é que, até o fechamento da ordem do dia da 851ª Reunião, o item não constava como tema a ser discutido. Somente no dia da reunião, às 7h41 da manhã, o material foi disponibilizado, e o item foi adicionado à pauta. Esse curto espaço de tempo para análise de um tema tão relevante compromete a profundidade da discussão e coloca em risco o processo decisório.
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+Diante desse cenário, passamos agora à análise crítica da reprogramação apresentada pela Diretoria com a NOTA EXECUTIVA DIFIC/SUCOT/GEORC -2024/003, de 30 de setembro de 2024.
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+## Análise da Reprogramação
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+Ao analisar a proposta de reprogramação apresentada, fica claro que as despesas
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+**previstas para o exercício de 2024 já foram praticamente consumidas, sem que houvesse**
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+uma revisão efetiva das projeções e metas estratégicas solicitadas em reuniões anteriores. Isso é preocupante, principalmente considerando o crescimento das despesas
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+**operacionais, que vem se desvinculando dos padrões observados em instituições**
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+financeiras de porte similar ao BRB.
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+## O aumento nos gastos com marketing, a abertura de novas agências físicas, e a
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+expansão para outras regiões sem garantias concretas de receitas proporcionais, são questões que venho apontando consistentemente como áreas que necessitam de maior controle. Esses pontos, se não ajustados, podem comprometer seriamente a eficiência
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+**operacional e o retorno esperado para os acionistas, especialmente os minoritários.**
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+Ainda mais alarmante, a venda de carteiras de crédito tem se tornado uma prática recorrente e foi aprovada sem uma análise aprofundada de seus impactos no médio e longo prazo. Tal medida, sem a devida transparência, pode desvalorizar o portfólio da
+
+**instituição e gerar desequilíbrios no balanço futuro.**
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+Portanto, a reprogramação que nos foi apresentada não resolve os problemas estruturais do orçamento de 2024 e não oferece alternativas concretas para a contenção de despesas e otimização dos recursos. Pelo contrário, a proposta atual parece manter o status quo, sem endereçar adequadamente os desafios de redução de custos e ganhos de eficiência que foram apontados desde o início do ano.
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+## Análise Crítica da Reprogramação
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+## Parte 1: Crescimento de Despesas Operacionais
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+Ao analisar o material apresentado pela Diretoria Executiva, fica evidente que as despesas operacionais cresceram significativamente no decorrer de 2024. No item 2.3 do
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+**documento, a Diretoria afirma que "o aumento das despesas com marketing e expansão**
+
+territorial está em linha com a estratégia de posicionamento de mercado", no entanto, não
+
+**foi apresentada uma análise clara dos retornos esperados dessas despesas,**
+
+especialmente considerando o momento econômico desafiador e as limitações
+
+| orçamentárias que já estavam presentes | desde o início | do ano. |
+|---|---|---|
+| comprometem sua saúde financeira | a médio e longo | prazo. |
+| da receita no médio e longo | prazo. |  |
+| consistentes, e coloca em risco a | estabilidade financeira | da instituição. |
+
+Esses investimentos, embora importantes em momentos de crescimento, não parecem
+
+**estar adequadamente justificados neste momento, uma vez que o retorno sobre o**
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+investimento não foi demonstrado de forma concreta no planejamento. Sem um controle rigoroso dessas despesas, o banco pode continuar a operar com ineficiências que
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+No item 6.3 do documento, a Diretoria aponta um crescimento significativo das despesas operacionais em 2024, justificando que o aumento decorre de "investimentos necessários para o crescimento e modernização da estrutura do banco". No entanto, essa justificativa
+
+**não está acompanhada de um planejamento detalhado que comprove como esses gastos adicionais irão efetivamente resultar em ganhos de eficiência ou crescimento**
+
+Os comparativos com outras instituições financeiras de porte semelhante ao BRB indicam que nosso banco está operando com uma taxa de crescimento de despesas superior à média do setor, sem apresentar um retorno proporcional em termos de rentabilidade. No atual cenário econômico, marcado por incertezas e alta competitividade, o aumento
+
+**desenfreado de despesas fixas compromete a capacidade de o banco gerar resultados**
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+É fundamental que haja uma reavaliação criteriosa dessas despesas e, acima de tudo, um esforço claro para reduzir custos, algo que vem sendo apontado desde o início do exercício e que agora, com a reprogramação apresentada, parece ter sido ignorado. Sem essas correções, continuaremos a ver um descolamento entre o crescimento das despesas e a capacidade de geração de receitas.
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+## Despesas com Marketing No item 8.2 do documento apresentado pela Diretoria, é detalhado um aumento
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+significativo das despesas com marketing para 2024, justificando que tais investimentos são essenciais para a expansão da marca e a consolidação de novas regiões de atuação. No entanto, essa justificativa, além de genérica, carece de uma análise quantitativa
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+**clara que comprove os benefícios diretos e mensuráveis dessas campanhas, em termos de crescimento de receita ou fortalecimento da base de clientes.**
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+O aumento contínuo das despesas com marketing, sem que haja indicadores concretos de retorno sobre o investimento (ROI), coloca em dúvida a real eficácia dessas campanhas. Em um cenário onde a sustentabilidade financeira do banco deve ser priorizada, especialmente diante dos desafios macroeconômicos atuais, a alocação de recursos para marketing de maneira desenfreada soa como uma estratégia arriscada e imprudente. Ao comparar com outras instituições financeiras de porte similar ao BRB, verificamos que a relação entre despesas de marketing e geração de receita não justifica o crescimento expressivo que está sendo proposto. Instituições concorrentes têm adotado políticas mais comedidas e direcionadas, focando em marketing digital e campanhas de baixo custo, com resultados positivos em termos de alcance e retenção de clientes, algo que o BRB, até o momento, não demonstrou em seus relatórios de impacto de marketing.
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+Além disso, é importante lembrar que:
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+1. **A abertura de agências físicas em novas regiões, associada ao marketing**
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+**tradicional, não tem apresentado resultados que justifiquem o retorno esperado,**
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+aumentando ainda mais o custo operacional do banco.
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+## 2. Não há um estudo de impacto adequado sobre o retorno desses investimentos,
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+principalmente no que se refere ao crescimento de carteiras e captação de novos clientes. É de extrema importância que a Diretoria apresente números que comprovem o impacto direto de campanhas publicitárias e como essas campanhas estão gerando receita suficiente para cobrir os altos gastos.
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+Em resumo, a alocação de recursos para marketing, conforme proposta na reprogramação, não está alinhada com as melhores práticas de governança e eficiência operacional que deveriam ser perseguidas por uma instituição financeira como o BRB.
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+Proponho, portanto, que:
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+## 1. Reitero. Seja imediatamente suspenso o aumento das despesas de marketing,
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+até que a Diretoria apresente um estudo detalhado sobre o ROI de todas as campanhas realizadas até o momento, e justifique de forma clara a manutenção ou incremento dessas despesas (O conselho nunca é atendido neste pedido).
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+## 2. A Diretoria adote práticas de marketing digital com menor custo,
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+direcionando os esforços para canais com maior capacidade de mensuração e retorno, como campanhas de mídias sociais, parcerias estratégicas e programas de fidelização de clientes já existentes, ao invés de expansões físicas e mídias tradicionais.
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+3. Que qualquer nova proposta de aumento de gastos em marketing seja acompanhada de um plano concreto de mensuração de resultados, com metas claras e revisões trimestrais pelo Conselho de Administração, de forma a garantir a eficiência e adequação desses investimentos.
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+**Gastos de Marketing: Prática Desaconselhável e Contrária às Boas Práticas Bancárias**
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+No documento de Reprogramação do Plano de Negócios, a Diretoria propõe gastos de marketing que chegam próximos a 2% do resultado operacional do banco. Embora a legislação permita esse limite, é importante destacar que adotar esse teto, sem uma relação clara e mensurável com os resultados econômicos, é uma prática arriscada e contrária às boas práticas bancárias.
+
+Em um cenário de competição acirrada e desafios macroeconômicos, os bancos que se destacam são aqueles que otimizam seus custos e mantêm um controle rigoroso de suas despesas administrativas. Boas práticas de gestão bancária sugerem que instituições financeiras devem priorizar eficiência operacional e maximização do retorno para os
+
+**acionistas, sem comprometer seu capital em áreas que não proporcionam retorno**
+
+econômico claro e mensurável.
+
+O gasto que beira o limite legal do resultado operacional em marketing, com os números atuais do banco, não reflete essa prudência. As despesas crescentes de marketing devem ser avaliadas com cautela, pois, sem um retorno claro, essas despesas podem ser vistas como ineficazes e mal alinhadas às metas estratégicas do banco. Além disso, a falta de estudos detalhados de ROI agrava o risco de ineficiência, prejudicando a saúde financeira e o desempenho a médio e longo prazo.
+
+Desde a alteração da legislação, defendo consistentemente que o teto para gastos de marketing deve ser 0,5% do resultado operacional, e isso ainda deve estar condicionado a uma análise criteriosa de retorno econômico. Não se trata apenas de gastar o que a lei permite, mas de garantir que cada investimento traga um retorno palpável e proporcional ao custo.
+
+Então, gastar quase 2% do resultado operacional do banco em marketing, sem que haja uma clara demonstração de retorno econômico, é desaconselhável e vai contra as boas práticas bancárias de controle de custos e otimização de resultados. Proponho, portanto,
+
+| que seja estabelecido um limite prudente de 0,5%, | acompanhado de justificativas |
+|---|---|
+| sólidas baseadas em métricas de retorno econômico. |  |
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+**Parte 2: Falta de Justificativa para Abertura de Novas Agências Físicas**
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+**No item 4.1 do documento, a Diretoria menciona a abertura de novas agências físicas**
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+em regiões que ainda não estavam contempladas pelo plano de negócios inicial. A justificativa fornecida pela Diretoria é de que "a expansão para novas praças é uma oportunidade de crescimento e de fortalecimento da marca", porém, não há uma análise
+
+| robusta do | impacto financeiro dessa decisão. | Faltam, por exemplo, | projeções de receita |
+|---|---|---|---|
+| clara, estudos agências irão representam. | de viabilidade econômica ou um gerar receitas compatíveis | plano que demonstre com o aumento de | como essas novas despesas que elas |
+|  |  |  |  |
+|  |  |  |  |
+
+A falta de uma análise financeira detalhada dessas aberturas cria um risco adicional para o banco, que já opera em um ambiente de alta competição e margens reduzidas. Em momentos como este, o mercado bancário tem optado por digitalização e corte de
+
+**custos fixos, enquanto o BRB continua investindo em expansão física sem comprovar que esses investimentos trarão o retorno necessário para justificar o aumento das despesas.**
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+## Parte 3: Vendas de Carteiras de Crédito
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+Outro ponto de preocupação na reprogramação apresentada diz respeito à venda de carteiras de crédito, abordada no item 5.2 do documento. A Diretoria justifica essas vendas como uma estratégia de "otimização da gestão de risco e liquidez", mas o documento não traz uma análise suficientemente detalhada sobre o impacto dessas alienações no balanço de longo prazo do banco.
+
+Durante todo o exercício de 2024 e nas reuniões anteriores de 2023, venho questionando a eficácia dessas operações para o controle de risco do banco, uma vez que a venda de ativos não parece estar alinhada com uma estratégia de crescimento sustentável. Ao alienar ativos valiosos, o banco pode estar comprometendo seu potencial de geração
+
+**de receita futura sem, contudo, resolver problemas estruturais que causaram o acúmulo**
+
+de carteiras com maior risco. Este ponto merecia uma avaliação mais criteriosa.
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+O documento apresentado pela Diretoria aborda, no item 10.3, o plano de vendas de carteiras de crédito como uma solução emergencial para melhorar a liquidez de curto prazo e ajustar a relação entre ativos e passivos do banco. Embora essa prática possa trazer alívio momentâneo às métricas de capital e fluxo de caixa, a continuidade dessa
+
+**estratégia apresenta riscos significativos para a saúde financeira do banco no médio e longo prazo.**
+
+## Primeiramente, é importante destacar que a venda de carteiras de crédito,
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+**especialmente de boa qualidade, implica na perda de um ativo estratégico e rentável que, ao longo do tempo, poderia gerar receitas estáveis para o banco. As**
+
+carteiras de crédito de maior qualidade são, frequentemente, os ativos mais seguros e previsíveis em termos de fluxo de caixa, e sua venda em momentos de dificuldade financeira pode ser um sinal de fragilidade da governança e planejamento.
+
+Riscos a serem considerados:
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+1. **Redução do patrimônio líquido de longo prazo: Com a venda de carteiras de** crédito, o banco perde uma importante fonte de receita recorrente e previsível, substituindo-a por uma entrada pontual de capital. No médio prazo, isso pode
+
+-----
+
+enfraquecer a capacidade do banco de gerar lucro operacional, prejudicando o desempenho financeiro global e impactando diretamente os acionistas.
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+## 2. Comprometimento da capacidade de investimento: A prática contínua de
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+vendas de carteiras pode comprometer a capacidade do banco de investir em novos produtos, inovação e expansão. A geração de caixa proveniente da operação regular das carteiras é crucial para garantir que o banco continue competitivo em um mercado financeiro dinâmico. A perda desses ativos diminui as reservas para investimentos futuros.
+
+## 3. Perda de controle sobre a qualidade do crédito: Vender carteiras de crédito
+
+significa transferir a gestão do relacionamento com clientes para terceiros. Esse movimento pode gerar uma piora na percepção do banco no mercado, especialmente se os compradores dessas carteiras adotarem práticas de cobrança mais agressivas ou menos flexíveis, o que pode prejudicar a imagem do banco e a lealdade de seus clientes.
+
+## 4. Sinalização negativa ao mercado: A venda recorrente de carteiras de crédito
+
+pode ser interpretada como uma estratégia de curto prazo para mascarar problemas estruturais mais profundos, como a falta de eficiência operacional ou má gestão de ativos. Isso pode comprometer a confiança de investidores e participantes de mercado, afetando o preço das ações e o custo de captação de recursos no futuro.
+
+Alternativas e sugestões:
+
+## 1. Revisão das carteiras a serem vendidas: É imprescindível que a Diretoria
+
+apresente uma análise detalhada de quais carteiras de crédito estão sendo vendidas e qual o impacto futuro dessa venda para a rentabilidade e solvência do banco. Devemos priorizar a retenção de carteiras de melhor qualidade, que garantem fluxos de caixa previsíveis e ajudam a balancear o risco no longo prazo.
+
+## 2. Reavaliação do plano de vendas como uma estratégia permanente: A
+
+reprogramação orçamentária deveria incluir uma análise das consequências de continuar com a venda de carteiras como uma prática recorrente. Sugiro que essa medida seja tratada como excepcional e limitada, até que se possa construir um plano mais sustentável de geração de receita.
+
+## 3. Foco na reestruturação interna: Em vez de recorrer à venda de ativos, proponho
+
+que a Diretoria concentre seus esforços na reestruturação operacional e redução de despesas, como já mencionado nas críticas às despesas de marketing. O fortalecimento do controle de custos internos pode trazer o alívio necessário sem a necessidade de recorrer a medidas de risco elevado, como a venda de carteiras de crédito.
+
+## 4. Adoção de métricas claras de impacto: Para que o Conselho possa avaliar
+
+adequadamente o impacto de cada venda de carteira, é fundamental que a Diretoria forneça métricas claras e regulares sobre o efeito dessa prática nas projeções de médio e longo prazo, tanto em termos de lucro líquido quanto de rentabilidade patrimonial e alavancagem.
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+-----
+
+## Parte 4: Ausência de Ajustes em Metas Financeiras
+
+No documento, especialmente no item 7.4, a Diretoria faz menção à manutenção de metas financeiras estabelecidas em dezembro de 2023, mesmo após a atualização das premissas econômicas. Este é um ponto crítico, pois não houve uma revisão adequada das metas, especialmente considerando o cenário macroeconômico mais desafiador do que o previsto no final de 2023.
+
+Ao manter as mesmas metas financeiras, sem ajustes que considerem a nova realidade econômica e o comportamento do mercado no primeiro semestre de 2024, a Diretoria cria uma lacuna entre o que é esperado e o que de fato pode ser alcançado. Essa falta de alinhamento coloca uma pressão desnecessária na operação do banco e pode gerar um
+
+**ciclo de revisões contínuas de expectativas ao longo do ano, dificultando o**
+
+planejamento estratégico e operacional.
+
+**Cenário Crítico: Crescimento Descontrolado das Despesas e Venda de Ativos**
+
+Desde o início do exercício de 2022, venho, de forma reiterada, manifestando minha preocupação com o crescimento acelerado das despesas administrativas do banco, que têm seguido um ritmo desproporcional em comparação com o mercado concorrencial. Mesmo após sucessivas manifestações contrárias da minha parte, não
+
+**houve qualquer iniciativa da Diretoria Executiva para controlar ou reduzir essas despesas, que continuam a se expandir. O mais preocupante é que esse crescimento**
+
+acontece sem que a diretoria apresente um plano concreto de racionalização dos custos, como recomendado em diversas ocasiões.
+
+**Por outro lado, a diretoria tem se valido da estratégia de solicitar a este Conselho a homologação de sucessivas vendas de ativos importantes, sejam eles financeiros ou**
+
+patrimoniais, para aliviar pressões sobre o capital do banco. O caminho atual parece estar se consolidando na direção de esgotar os ativos valiosos do banco, uma vez que agora apenas resta a venda de carteiras de crédito como solução para os desafios de capital e com sorte a empresa de cartões. E como já dito, essa prática, no entanto, é insustentável
+
+**no longo prazo, pois o banco corre o risco de esvaziar seu portfólio de ativos sem ter reduzido suas despesas operacionais, criando uma lacuna que será cada vez mais difícil de preencher.**
+
+Importante destacar que a responsabilidade por essa situação não recai apenas sobre a Diretoria Executiva. O acionista controlador, cujos representantes no Conselho têm reiteradamente aprovado as contas e homologado essas decisões, também tem sua parcela de responsabilidade por ignorar os repetidos alertas feitos nas assembleias gerais pelos acionistas minoritários. Apesar dessas manifestações contrárias, que muitas vezes
+
+**apontaram para o descompasso entre o aumento das despesas e a venda de ativos, os representantes do controlador têm utilizado sua maioria de votos para aprovar essas medidas, sem exigir contrapartidas em termos de redução de despesas ou maior eficiência operacional.**
+
+Essa postura do controlador é preocupante, especialmente quando se considera que um
+
+**banco do porte do BRB não pode se sustentar exclusivamente por meio da venda de ativos ou carteiras de crédito para cobrir déficits de capital ou compensar má gestão**
+
+-----
+
+**de despesas. O capital do banco deve ser protegido, e a aprovação recorrente dessas**
+
+vendas sem um plano robusto para controlar custos e reverter o aumento desproporcional das despesas administrativas coloca a sustentabilidade da instituição em risco.
+
+## Alertas Ignorados nas Assembleias e no Conselho
+
+Nas assembleias gerais de acionistas, os acionistas minoritários têm se manifestado
+
+**contrariamente à aprovação das contas, baseando-se justamente no alerta de que o crescimento descontrolado das despesas não seria compensado no longo prazo apenas com a venda de ativos. A manutenção dessa estratégia esgota os recursos do**
+
+banco e o expõe a riscos crescentes de solvência e perda de competitividade no mercado. Entretanto, esses alertas foram ignorados, e a estratégia de venda de ativos continuou a ser aprovada pela maioria dos votos, principalmente dos representantes do controlador.
+
+## Dessa forma, é imprescindível que este Conselho adote uma postura mais crítica e
+
+**responsável na análise dessa reprogramação orçamentária. A solução para os**
+
+desafios de capital do banco não pode ser apenas a venda de ativos ou carteiras de crédito, sem que, em contrapartida, haja uma clara redução das despesas administrativas e a implementação de um plano de eficiência operacional. Isso é uma medida mínima de boa governança e responsabilidade fiduciária, que deveria ser exigida tanto pela Diretoria quanto pelos representantes do controlador neste Conselho.
+
+## Sugestões e Propostas
+
+Em virtude do exposto, proponho as seguintes medidas para que possamos corrigir o curso e assegurar a sustentabilidade do banco no médio e longo prazo:
+
+## 1. Estabelecimento de um teto para o crescimento das despesas administrativas,
+
+vinculado ao crescimento das receitas operacionais do banco, com revisões trimestrais. Essa medida evitaria que as despesas continuem crescendo em ritmo superior ao aumento das receitas.
+
+## 2. Imposição de um limite para a venda de ativos estratégicos, a ser aprovado
+
+pelo Conselho, condicionado à apresentação de um plano de reestruturação operacional que inclua a redução das despesas administrativas e a melhoria da eficiência do banco.
+
+## 3. Responsabilização do controlador pela revisão da estratégia de crescimento
+
+**desordenado das despesas. O controlador deve ser parte ativa na promoção de**
+
+uma gestão eficiente e na proteção do patrimônio do banco, sem recorrer apenas à venda de ativos para corrigir o descompasso entre receitas e despesas.
+
+## 4. Criação de uma comissão interna para monitorar as despesas e as iniciativas
+
+**de venda de ativos, com relatórios regulares ao Conselho e à assembleia de**
+
+acionistas. Essa comissão deve ter a missão de avaliar o impacto de cada decisão no longo prazo e garantir a transparência dos processos.
+
+Com essas propostas, o voto contrário à reprogramação não é uma mera formalidade ou uma oposição por ser minoritário, mas sim uma postura fundamentada e embasada em boa governança e responsabilidade com o futuro do banco. O objetivo é que o BRB
+
+-----
+
+recupere sua capacidade de gerar valor de forma sustentável, sem sacrificar seus ativos estratégicos.
+
+## Gestão de Capital e Patrimônio
+
+Ao revisar o material da reprogramação, nota-se que uma das medidas propostas pela diretoria para o alívio da pressão sobre o capital do banco envolve a venda de carteiras de crédito. A recomendação para realizar essa venda levanta preocupações importantes. Essa estratégia pode trazer alívio temporário ao capital, mas representa uma solução paliativa que não resolve o problema estrutural do aumento das despesas operacionais e administrativas.
+
+Como foi mencionado no próprio documento apresentado pela diretoria:
+
+"A venda das carteiras de crédito proporcionará liquidez imediata,
+
+# aliviando temporariamente o capital regulatório,
+
+permitindo que o banco cumpra com suas obrigações junto aos
+
+órgãos reguladores."
+
+Contudo, essa abordagem é insustentável no médio e longo prazo. Depender constantemente da venda de ativos para aliviar o capital acaba comprometendo a base patrimonial e a capacidade futura de geração de receita do banco. Em vez de fortalecer o capital com soluções mais perenes, o BRB estaria dilapidando seu patrimônio sem resolver o problema de fundo. O que nos falta aqui é um plano claro e concreto de fortalecimento do capital, sem sacrificar ativos que são essenciais para a operação saudável do banco. A boa prática bancária exige que se busque o equilíbrio entre o
+
+| aumento de | capital e o controle de despesas, e não que se dependa de vendas de |
+|---|---|
+| ativos. |  |
+
+## Controle de Custos Operacionais
+
+Outro ponto que merece uma análise mais aprofundada é o crescimento contínuo das despesas administrativas, que se mostra claramente desproporcional quando comparado a bancos concorrentes de porte semelhante. Desde o exercício de 2022, tenho registrado sistematicamente minhas preocupações com o crescimento das despesas sem medidas claras de controle e redução. A reprogramação orçamentária não apresenta soluções para enfrentar esse problema de forma eficaz.
+
+A diretoria menciona no documento:
+
+"As despesas administrativas aumentaram 14,8% no primeiro semestre de 2024, devido ao crescimento de operações e à
+
+expansão da rede de agências."
+
+Entretanto, a expansão da rede de agências, bem como outros investimentos feitos
+
+**pelo banco não têm gerado receitas proporcionais ao aumento de custos. Esse cenário**
+
+é perigoso, pois o banco continua a aumentar suas despesas sem qualquer medida de eficiência operacional que justifique esse crescimento. A boa prática bancária sugere
+
+**que os bancos devem alinhar seu crescimento de despesas à sua capacidade de**
+
+-----
+
+**geração de receita, implementando metas de eficiência operacional, algo que não vemos claramente delineado na reprogramação.**
+
+## Venda de Ativos e Carteiras de Crédito
+
+A prática de vender carteiras de crédito para gerar liquidez é especialmente perigosa. No documento, a diretoria afirma:
+
+"A venda de carteiras de crédito se faz necessária para liberar capital e atender às exigências regulatórias impostas pelo
+
+BACEN, além de gerar liquidez imediata para o banco."
+
+Essa prática pode resolver um problema imediato, mas no médio prazo representa um risco significativo para a saúde financeira do banco. Ao vender essas carteiras, o BRB abre mão de um ativo fundamental, que é a sua capacidade de gerar receita com base em sua carteira de crédito. A redução contínua de ativos financeiros poderá colocar o banco em uma posição onde ele perde a capacidade de competir no mercado e manter sua liquidez a longo prazo. Além disso, a venda repetida dessas carteiras pode ser interpretada pelo mercado como um sinal de fragilidade financeira, comprometendo a reputação do banco perante investidores e reguladores. É fundamental que a diretoria apresente um plano de ação mais robusto, que envolva a redução das despesas administrativas e a busca de outras formas de fortalecimento de capital, em vez de depender exclusivamente da venda de ativos.
+
+## Responsabilidade do Controlador
+
+A responsabilidade do acionista controlador nessa questão também não pode ser ignorada. Os representantes do controlador têm reiteradamente ignorado os alertas feitos pelos acionistas minoritários em assembleias. A postura de continuar aprovando o aumento das despesas e a venda de ativos, sem questionar a sustentabilidade dessas práticas, coloca o banco em uma situação de vulnerabilidade no longo prazo. Embora eu, como representante dos minoritários, tenha manifestado minha oposição, a maioria dos votos controladores sempre prevalece.
+
+Aqui, cito a crítica feita pelos acionistas minoritários nas assembleias, onde foi registrado que:
+
+"Os alertas quanto ao crescimento desproporcional das despesas e à falta de compromisso com o controle de custos têm sido ignorados pelas instâncias decisórias, o que resulta em um cenário
+
+preocupante para a saúde financeira do BRB no futuro."
+
+A boa governança corporativa exige que o controlador atue com responsabilidade, considerando os riscos de longo prazo para a entidade, e não apenas as vantagens imediatas. Ao aprovar sistematicamente essas práticas, o controlador compromete o futuro do banco.
+
+## Propostas de Melhoria
+
+-----
+
+Mesmo votando contrariamente à aprovação desta reprogramação, entendo a
+
+**importância de colaborar com sugestões construtivas que possam ajudar a realinhar**
+
+as expectativas financeiras do BRB para o restante do exercício de 2024. Assim, proponho as seguintes medidas para serem implementadas:
+
+## 1. Redução imediata das despesas não essenciais, com especial foco em marketing
+
+e novas aberturas de agências físicas. O contexto econômico atual exige austeridade, e a priorização de gastos é fundamental para a preservação de capital.
+
+## 2. Suspensão temporária de expansões para outras regiões, até que se possa
+
+apresentar um estudo detalhado sobre as receitas projetadas versus os custos incorridos, garantindo que essas operações sejam realmente vantajosas para a instituição.
+
+## 3. Reavaliação das práticas de venda de carteiras de crédito, com a apresentação
+
+de relatórios detalhados ao Conselho, demonstrando o impacto no valor da carteira e justificando essa estratégia como um todo.
+
+## 4. Criação de um plano de contingência que contenha medidas objetivas para a
+
+redução do consumo de capital e melhore a eficiência operacional, assegurando que o banco possa se realinhar aos seus pares de mercado.
+
+## 5. Revisão completa do planejamento para o exercício de 2025 com base nos
+
+resultados já obtidos em 2024, visando corrigir as distorções orçamentárias e trazer maior alinhamento entre as estratégias da Diretoria e o que espera o Conselho de Administração.
+
+Dessa forma, meu voto se mantém contra a aprovação da 1ª Reprogramação do Plano
+
+**de Negócios do BRB para o exercício de 2024, mas proponho essas sugestões como**
+
+caminhos possíveis para melhorar a eficiência da gestão e alcançar os resultados esperados pela instituição e seus acionistas.
+
+Este voto será formalizado por escrito e entregue no prazo regimental de 48 horas após a conclusão desta 851 reunião.
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+Com essas medidas, acredito que o banco poderá corrigir sua trajetória e garantir um futuro mais sustentável.
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+## Romes Gonçalves Ribeiro
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+Conselheiro de Administração